byggindustrin

TEXT STAFFAN ÅKERLUND
FOTO CECILIA LARSSON

Det tog tio år att hitta fram. Mycket hänt. på vägen. När man först hittade grunderna till något som skulle kunna fungera, något som byggde på de företagets värderingar, krävde facket att få delta i processen..

Idag: Lönemodellen är intrimmad och den har överraskande inslag. Den levererar stora resultat.

- Systemet fungerar, menar Byggettan.

2005 var det mesta annorlunda. Det var avtalstider och tuffa förhandlingar mellan Byggnads och Sveriges Byggindustrier.

-Vi hade berättat om arbetet med vårt nya lönesystem för tidningen Byggindustrin. På omslaget stod en jätterubrik – ”Här föds en ny lönekultur”, säger Jens Hoffmann, grundare och vd i Dipart .

-Nästa morgon hade jag Byggettans förhandlingschef Johan Lindholm (sedan i fjol ordförande) i telefonen. Han var minst sagt upprörd. Vi hade glömt facket när vi gjorde upp direkt med våra medarbetare. Johan sade ”jag kan inte sälja ut ett kollektivavtal för 26 anställda på Dipart.”.

Det ledde till konflikt. Byggettan gjorde en förhandlingsframställan. Parterna träffades hos Stockholms Byggmästareförening som också förde ordet. Tonläget blev irriterat. En skyttegrav höll på att grävas.

Jens Hoffman var på plats men satt tyst och lyssnade förundrat på det allt skarpare tonläget. Han kände inte igen sig.

-Till slut var jag tvungen att säga ifrån. Vi hade ett problem. Men det här var något helt annat. Jag såg plötsligt hur månader av arbete, engagemanget från medarbetarna och de idéer vi tyckte att vi hittat, inte alls berördes.

Istället bestämde Dipart och Byggettan att träffas själva..

Ett första möte hölls hos Dipart, i tornrummet i kontorsvillan de delar med några andra företag i Nacka. Mötet kom att följas av många fler. En öppen dialog om ersatte låsningarna. Uppgiften var att utveckla ett nytt lönesystem som inte bröt mot innehållet i Byggnadsavtalet.

Från Byggettan deltog Johan Lindholm. Från Dipart förutom Jens Hoffman också övriga medarbetare i Diparts lönegrupp.

-Faktum är att det blev ett bättre system när vi gjorde det med Byggettan, konstaterar Jens idag.

Det nya lönesystemet är nu inne på sitt andra helår. Dipart som kämpade under mer än ett decennium med mycket svag lönsamhet, som bäst någon enstaka vinstprocent på omsättningen, har nu plötsligt lyckats nå en rimligare nivå. Första kvartalet pekar på sju procent efter stadigt stigande vinstnivåer sedan 2006.

Det är en utveckling som också motsvaras av att lönerna ökar genom utfallet av delade vinster. Men systemet ger så mycket mer. Störst påverkan har det på relationerna med Diparts
kunder, menar Jens.

Ganska tidigt i dialogen med Byggettan hävdade en av ombudsmännen att att Diparts anställda borde ha kvar lönetilläggen oavsett hur firman gick. Jens behövde inte ta upp den tråden själv. En av hans snickare i lönegruppen gjorde det istället och sade det som alla tänkte. ”Går företaget bra, ska det komma alla tillgodo”. Konsekvensen av det är att det inte blir extrapengar när det går dåligt, var budskapet.

-Att vi själva var så eniga inom företaget gjorde intryck på ombudsmännen, säger Jens. Jag tror de blev nyfikna på oss och vårt sätt att tänka och arbeta. Hos oss fick de komma och förhandla med sina egna medlemmar när de skulle möta företaget. Det hade de aldrig gjort tidigare.


ÅTERSAMLING I NACKA

I slutet av maj samlade Byggindustrin parterna i dialogen om det nya lönesystemet på nytt. Platsen var densamma som för tre år sedan – tornrummet i Diparthuset i Nacka.

Johan Lindholm lämnade så småningom över direktkontakterna med Dipart till flera av sina medarbetare. Själv är han sedan drygt ett år tillbaka ny ordförande för Byggettan, landets största lokalavdelning med nästan en fjärdedel av samtliga medlemmar i Byggnads.

När vi ses för först en lunch och därefter en rundabordsdiskussion om vad som hände 2005, ringer Johans telefon oupphörligt. LO-kongressen är bara någon vecka bort och en av de viktigaste punkterna på kongressen blir Lavalmålet och den svenska modellen.
Tio dagar tidigare hade Johan suttit på riksdagsläktaren (även Byggindustrin satt på samma läktare) och hört s- och v-riksdagsmännen debattera Laval-domen , EG-rätter och svenska modellen med arbetsmarknadsministern, Sven-Otto Littorin. Man vill att Sverige ska stoppa det nya EU-fördraget om man inte får löften om den svenska arbetsrätten.

Till slut stänger Johan av ljudet på telefonen, men har hela tiden ett öga på det uppringande numret.

Övriga deltagare i samtalet i tornrummet är Jens och Mats Hoffmann.

Båda är angelägna om att framhålla den betydelse Johan fick för de beslut som växte fram i diskussionerna om det nya lönesystemet.

Jens började samtalet och gav bakgrunden:

-Vi hade tidigt individuella löner och jag hade lönediskussionerna direkt med våra anställda. Vi kämpade på, vi försökte utveckla systemet men fick det aldrig riktigt bra.

Det var svårt att motivera löneskillnader och att förklara varför vissa arbetsprestationer väger tyngre än andra, varför vissa kunskaper och meriter ska värderas i förhållande till andra i de enskilda lönediskussionerna.

Jens tyckte frågan var viktig. Om en god lönekultur kunde skapas få betydelse för hur företaget lyckades. Men han blev samtidigt pinsamt medveten om att lönebildning som kunde uppfattas som subjektiv aldrig är en exakt vetenskap.

Det var bekymmersamt om lönesamtalen och lönenivåerna inte uppfattades som rättvisa. Jens kände starkt att Dipart saknade något väsentligt.

Dipart, med rötterna i Linköping men som mycket snabbt kom att flytta till Stockholm, specialiserade sig på rot-uppdrag. Balkongrenoveringingar och reparationer och uppdrag åt bostadrättsföreningar har hela tiden varit en stor andel av affärerna. Löneformen har redan från början varit tidlön.

2002 började Mats Hoffman jobba med Dipart. Han är yngre bror till Jens, är civilekonom från Handelshögskolan och har jobbat med företag i olika branscher. Aldrig dock i byggbranschen tidigare. Han började titta på Diparts behov som konsult. Många av hans tankar och idéer föll snabbt i god jord i Dipart. Hela företaget samlades mangrant till kvartalsmöten med ordentliga genomgångar av alla ekonomiska nyckeltal, orderläge och liknande. Bra ekonomisk information till var och en, tydlig också på individnivå, skulle skapa delaktighet, var tanken.

Exakt vem som till syvende och sist stod för en idé var inte alltid enkelt att avgöra. Men detta ligger också i Diparts sätt att fungera. Viktiga sakfrågor och principer förankras genom att alla förväntas delta i diskussioner. Alla förväntas ge förslag till lösningar. Man utvärderar och tar ställning.

Det var så det gick till när Dipart i samband med att företaget skulle kvalitetscertifiera sig enligt BF9K kände ett starkt behov av att definiera sig, vilka man är, hur affärsmålen ska uppnås vad företaget ska stå för för värderingar, hur företaget passar in i förhållande till det omgivande samhället, till kunderna.

Det som följde blev ett enda stort grupparbete med bortåt 30 personer som bidragsgivare. Resultatet är det som är Diparts egen grundlag – deras kärnvärden. Allt som görs ska alltid klara prövningen mot hur det står sig i förhållande till kärnvärdena under rubrikerna ”Våra kunder”, ”vår ekonomi”, ”vårt samhälle”, ”vi som jobbar ihop” och ”vi är byggproffs”

De värderingar som ryms under rubrikerna styr hur man rekryterar nya medarbetare. När en av lärlingarna för några år sedan visade sig vara skinnskalle med grumliga rasidéer, var det arbetskamraterna som betonade att det ”inte rimmar med våra kärnvärden”. Det löste situationen.

På samma sätt var det de gemensamma värderingarna bakom ”vår ekonomi” som fick en av Diparts snickare i lönegruppen att protestera när Byggettans ombudsman ville hindra en lönesäkning om lönsamheten försämrades.

Ett tredje exempel är den sedan flera år pågående insamlingen av glasögon och optikertjänster åt Stockholms bostadslösa. Här deltar de flesta i Dipart på sin fritid.

Ett fjärde exempel är det kundfokus var och en har sagt är så viktigt i och med värderingarna under rubriken ”våra kunder”.

Att kundernas betyg på hur jobbet har genomförts, av bemötande en Dipartmedarbetare ger, prisvärdhet och liknande skulle bli en av de viktigaste principerna i det eftersträvade lönesystemet stod tidigt klart. De tankarna vållade nästan ingen debatt. De fanns med redan innan diskussionerna med Byggettan inleddes och de finns kvar som en grundpelare även efter det att Byggettan gav lönesystemet klartecken.

-Vi behövde hitta en metod att kunna mäta hur vi skulle mäta utfallet av hur vi levde upp till våra kärnvärden, säger Mats.

Just detta blev en förlösande faktor för alla. I de fall som Diparts medarbetare ibland kände det som flummigt att jobba med det Mats kallar mjuka parametrar, fick en tydlig länkning av kärnvärdena till företagets lönsamhet och därtill kopplade belöningsmodeller och lönesystem de ”de mjuka parametrarna” att bli hårdvaluta.

När Johan kom för första gången till Dipart i Nacka för Byggettans räkning efter den omtalade förhandlingsframställningen, mötte han ett mindre företag än vad det är idag och grubblade en del över hur mjuka värden ska bli reda pengar för hans medlemmar.

-Men det var aldrig aktuellt att det inte skulle gå. För oss var fråga hur, säger Johan idag.

-När någon lägger ett system framför mig kan vi inte bara säga nej. Vi måste titta konstruktivt, diskutera vad man kan göra och göra ett prov. Att våra egna medlemmar i Dipart hade så starka egna uppfattningar gjorde intryck.

Mats hade mycket begränsade uppfattningar om hur facken fungerar i byggsektorn. Företagets inre liv var hans fokus vid denna tid.

-Oavsett hur våra relationer till Byggettan var så skulle vi ha bra relationer till våra anställda. Det var min utgångspunkt, säger Mats.

Allt som arbetades fram på alla kvartalsmöten och i arbetsgrupper finns noga dokumenterat i A4-pärmar. Mats slår upp kvartalsmötet våren 2004 och läser av värdena från den aktuella medarbetarenkäten att ”Våra medarbetare är med oss”.

-Hade det inte funkat hade vi haft ett antal samtal från era anställda, betonar Johan.

Första gången Johan besökte Dipart mötte han många som hade en bakgrund från storföretag med en helt annan kultur.

-Allt utgår från en dialog. Ingen vinner på att ha svaga motparter.

Mats håller med:

-En stark motpart för oss är att ha krävande kunder. Det är det som driver fram en utveckling.

I det här fallet har det resulterat i ett lönesystem som alla parter nu ser ökande möjligheter i.

-Vi ville leva våra värderingar, säger Jens. Nu ser vi utvecklingen. Vi kunde köra igång 2006. Under denna tid har betygen från kunderna stadigt höjt.

Jens och Mats är östgötar och vill tala klarspråk när de talar om bonus. Johan föredrar ”avstämning”. Men de menar samma sak.

Varje avslutat jobb resulterar i en avrapportering på en A4:a där kunden fyller i hur olika faktorer uppfyllts. På kvartalsmötet 9 november 2007 kunde Jens och Mats rapportera att ”vi har fått nöjdare kunder med nya lönesystemet”.

-Killarna har blivit ambassadörer för Dipart. Vi vill bryta med nidbilden av en hantverkare, att man kommer sent och går tidigt, att man smutsar ner, ger dåliga besked och liknande. Våra medarbetare tar ansvar för helheten.

-Välskötta företag med ordning och reda och bra arbetsmiljö ökar möjligheterna för alla andra företag som kommer efter i byggprocessen. Det leder till ökande lönsamhet i senare led, säger Johan.

Jens och Mats pekar på vinstmarginalerna före och efter det nya lönesystemet: 2003: 0,5 procent, 2004: 0, , 2005: 0,8.

2006 var första året med nya systemet såg en ökning med mer än 200 procent till 2, 5 procent. 2007 mer än fördubblades detta till 6 procent. Första kvartalet 2008 är vinsmarinalen uppe i 7 procent.

För Diparts medarbetare betyder detta att baslönen ger 160 kronor i timmen. Bonus ger ytterligare 15 kronor.

Johan är nöjd med utfallet för sina medlemmar. Diparts anställda får 175 kronor jämfört med 159 kronor som snitt för Stockholm.

-Det är bra, säger Johan. Men samtidigt vet jag att det ultimata lönesystemet inte är uppfunnet ännu. Vi ser gärna att fler försöker. Vi är öppna.

Svenskt Näringsliv, LO och Ptk har tagit ett första trevande steg i riktning mot ett nytt Saltsjöbadsavtal. Johan anser att det finns en hel del att reda ut. Inom bygg har det knakat alltför mycket mellan BI och Byggnads. Han är besviken på BI och lägger en stor del av ansvaret på arbetsgivarna. Det saknas tillit mellan parterna. Ska man komma någon vart måste man lyckas på den punkten.

-Byggnadsavtalet i sig är bra, menar Johan. Om parterna hade en bättre dialog skulle det mesta kunna lösas.

-Välj system förutsättningslöst. Så är avtalet skrivet, säger Johan..

Fick Mats välja fritt, skulle han önska att Hans Tilly och Bo Antoni åkte iväg i lugn och ro och diskuterade sig samman ända tills de hade löst de gemensamma problemen. Idag har han intrycket att man inte ens försöker.