Orderingången under första kvartalet uppgick till 8 848 miljoner kronor (13 200). Men i fjol ingick ordersumman för Mall of Scandinavia med 3 500 miljoner kronor.

Orderstocken ligger nu på 28 815 miljoner kronor (28 056).

Verksamheterna i Skåne och Göteborg redovisar positiva resultat framtidsutsikterna bedöms som tillfredsställande.

På bostadssidan visar Veidekke ett svagt positivt resultat 0,3 miljoner kronor jämfört med -5,8 miljoner kronor. Inledningen av 2013 har markerats av ökat intresse på visningar och en något högre säljtakt, skriver företaget. Första kvartalet såldes 72 bostäder (Veidekkes andel 65 stycken). vilket ska jämföras med 56 stycken samma period föregående år. Vid utgången av kvartalet hade Veidekke 574 lägenheter i produktion. Veidekkes andel utgjorde 536 stycken, att jämföra med 484 stycken föregående år.

Under årets första kvartal startades tre nya bostadsprojekt, varav två i Stockholm och ett i Göteborg. Vid utgången av kvartalet innehöll ”tomtbanken” ca 6 600 enheter. Detta innebär att markreserven ligger på samma nivå som vi ingången av året.

Den svenska verksamhetens resultat för Q1 2013 i korthet:

• Omsättning: 901 MSEK (873 MSEK)
• Resultat: -14,7 MSEK (11,7 MSEK)
• Orderstock: 3 339 MSEK (3 197 MSEK vid årets början)

Antalet sålda bostäder var 709 under perioden (627). Det är en ökning med 13,1 procent på ett år.

Koncernchefen Johan Skoglund skriver i en kommentar att efterfrågan på nyproducerade bostäder varierar mellan olika områden. I Stockholm är försäljningen och bokningen av nya bostäder bättre än under något tidigare kvartal.

Men i resten av Sverige är efterfrågan fortsatt avvaktande, med Göteborg och Uppsala som positiva undantag. I Norge är efterfrågan fortsatt god.

Den aktuella upphandlingen gällde ombyggnad och inredning av en skolrestaurang. Lejonfastigheter skrev ett avtal med en viss leverantör utan föregående annonsering, som skäl angavs att leverantören var den enda som kunde genomföra projektet.

Dotterbolaget Convea Produktion kommer att ansvara för utveckling och produktion av bostadsprojekten och drivas av Veidekke Bostad. Det andra dotterbolaget som bildas, Convea Fastigheter, kommer med styrning från Alecta att ansvara för ägande och förvaltning av de nyproducerade hyresrätterna. 

Målet är att inledningsvis starta produktion av 300 hyres- och bostadsrätter per år för att sedan öka produktionstakten.

”Exakt vilka projekt som kommer att vara först ut för det nya bolaget håller för närvarande på att utvärderas. Initialt kommer projekten till stor del ur Veidekkes befintliga projektportfölj. Avsikten är sedan att fylla på projektportföljen med nya markanvisningar och förvärv. Fokus kommer att ligga på Storstockholm, Göteborg och Malmö” skriver Veidekke och Alecta i ett pressmeddelande.

– Genom Convea vill vi introducera ett nytt och starkt initiativ som tillför marknaden nyproducerade, attraktiva och klimatkloka bostäder - oavsett upplåtelseform., säger Per-Martin Eriksson, vd på Veidekke Bostad.

Alecta har genom sin kapitalförvaltning en lång erfarenhet av fastighetsinvesteringar, ägande och förvaltning. Alectas fastighetsinnehav värderas till drygt 37 miljarder kronor. 

Veidekkes svenska verksamhet omsatte 2012 4,6 miljarder kronor med ett resultat på 107 miljoner kronor.

Företaget är beläget i Ringwood i södra delen av England med ytterligare fyra kontor runt om i landet och sysselsätter 70 anställda inklusive ett rikstäckande team av utbildade service-och underhållstekniker.

Infranords tillförordnade vd, Torgny Johnsson, säger att företaget har ett behov av att förbättra sin produktivitet och anpassa sin storlek till marknadens efterfrågan.

Totalt arbetar nära 3 000 personer inom Infranord som har verksamhet i hela Sverige.

I Byggindustrin 40/2012 berättade vi att Niclas Reinikainen slutar som vd efter sex år.

Under 2011 hade Infranord ett negativt rörelseresultat, minus 71 miljoner kronor.

Upprustningen av järnvägsinfrastrukturen underlättar för PKP att introducera moderna tåg för hastigheter upp till 160–200 kilometer i timmen.

Uppdraget kommer att sysselsätta åtta till tio personer under perioden fram till hösten 2013 då etapp ett ska vara klar.

Här är några av Johan Karlströms kommentarer.

Om huvudmarknaderna i USA och Sverige…

– Med våra ögon ser USA-marknaden oerhört stark ut just nu och det är extremt viktigt eftersom det är vår största marknad. Vi har en hälsosam orderstock och goda resultat inom infrastruktur, energi, sjukvård och utbildningssektorn. Den amerikanska konkurrensen är stenhård, men för vår del handlar om stora, komplexa projekt, ofta som totalentreprenader. Där står vi oss väldigt bra i konkurrensen.

– I Sverige däremot handlar det mer om ”bread and butter”. Här är projekten mindre, men flera och de är också väldigt viktiga.

Om bostadsmarknaden…

– Vi har sålt 2 104 bostäder, vilket är 200 färre än i fjol, men också byggstartat 300 färre: 1 980. Det är helt enkelt så marknaden ser ut. Bostadsmarknaderna i Sverige och Finland har försvagats, samtidigt som Norge lever gott i sin egen oljebubbla med ett helt annat mönster. I Sverige upplever vi permitteringar i olika branscher och detta påverkar köpviljan beträffande bostäder. Det tar längre tid att sälja objekten och i och med att vi kräver en viss grad av förbokning innan vi byggstartar så blir också vår produktionsvolym mer eller mindre självreglkerad utifrån efterfrågan.

Om marknadsförutsättningarna för den närmaste framtiden…

– På byggsidan är potentialen starkast i USA och den största utmaningen är i Latinamerika där vi håller på att omstrukturera vår verksamhet. Inom affärsområdet bostäder har vi fått en bra och lovande start i Polen och här är den svenska bostadsmarknaden vår stora utmaning. Här har vi en ny organisation på plats och nu sätter vi fokus på att effektivisera produktion och vår hantering av mark och byggrätter.

Skanska tredje kvartalet, Mkr

                                            2012              2011             

Omsättning:                        33 344           32 051

Rörelseresultat:                   1 418             1 652

Skanska har även använt en ny patentsökt metod, Deep Green Cooling, för att utnyttja den naturliga temperaturen som lagras i marken för att värma och kyla polishuset istället för elkrävande kylmaskiner eller värmepumpar.

Kontorshuset är grönt och kontrasterar på så sätt mot verkstadshuset i silver. Den gröna färgen ska tona ner huset under den gröna årstiden, men framhäva det i grådis och snö. Den silvergrå kulören ska visa att det är två separata byggnader som inte smälter ihop på avstånd. Hela anläggningen har spetsiga vinklar.

Kontorsbyggnaden är tre våningar hög med reception och konferenssalar på entréplan samt kontor på övriga våningsplan.

Investeringen för fastigheten är på över 50 miljoner kronor.

Nu är en norsk aktör på offensiven – Reinertsen. Och den här gången handlar det inte om tillväxt genom förvärv. Bolaget växer organiskt. De etablerade sig i Sverige redan 1990, men det är under de senaste åren tillväxten tagit fart på allvar.

Mellan 2005 och 2012 har bolaget växt från 45 till 280 anställda och i fjol omsatte Reinertsen 248 miljoner kronor i Sverige – en ökning med drygt 17 procent jämfört med året dessförinnan.

– Vi har en stark bas i vår norska ägare. Reinertsen är familjeägt med två tydliga ägare som verkligen kan det vi pysslar med och som vet vad vi håller på med. Det är väldigt attraktivt och ska man växa organiskt så är attraktivitet en nödvändig egenskap, säger David Hellström, vd på Reinertsen i Sverige.

Reinertsen tillhör de fem största teknikkonsultgrupperingarna i Norge. Koncernen har 2 300 anställda, varav 1 300 är ingenjörer, och omsatte i fjol drygt 3,8 miljarder kronor mot de olika marknadssegmenten olja/gas, energi, infrastruktur samt bygg och industri.

Bolaget startades i Trondheim efter kriget av civilingenjören Arne Reinertsen som rådgivande konsult inom bygg. Detta, och i ökande grad olja/gas, var kärnverksamheten under de första 50 åren.

– Arnes två söner Torkild och Erik Reinertsen har varit verksamma i bolaget sedan 1970-talet och tog över ledningen i början av 1990-talet. Torkild sköter gas och olja, medan Erik inriktat sig på vad vi kallar våra ”landbaserade verksamheter”, säger David Hellström.

En aspekt som gör att Reinertsen sticker ut är att de inte har nöjd sig med att producera ritningar. Bolaget har egen entreprenadverksamhet (än så länge dock endast mot den norska marknaden) och verkstäder för tillverkning av stålkonstruktioner.

– Det startade mer eller mindre som ett kundkrav på offshoresidan. Vi köpte en verkstad i Orkanger 1996 för tillverkning av rör och stålkonstruktioner och kunde leverera från ax till limpa utifrån totalåtaganden. Vi ritar, tillverkar, bygger och installerar. År 2005 startade vi tillverkning i Murmansk som ett lågkostnadsalternativ till Orkanger, säger David Hellström.

Nu ville Erik Reinertsen göra motsvarande strategiskifte inom de landbaserade verksamheterna. Här gjorde familjen en smärre avsteg från ambitionen att enbart växa organiskt. Reinertsen köpte AS Anlaegg, ett medelstort entreprenadbolag med 400 anställda.

– Det är helt enkelt roligt och stimulerande att själva få bygga det vi projekterar. Det spetsar våra ingenjörer, återkopplingen blir väldigt snabb och det leder också till stark fokusering på produktionsvänliga lösningar, hög byggbarhet. På den norska marknaden genomför vi nu totalentreprenader, inklusive installationer, inom alla byggsektorer – anläggning, skolor, bibliotek och bostäder, säger David Hellström.

På den svenska marknaden jobbar Reinertsen än så länge enbart som konsult. Bolaget har i princip samtliga discipliner representerade bortsett från el inom husbyggnad. De stora kunderna på bygg- och anläggningssidan i Sverige är Trafikverket, Vattenfall, Svenska kraftnät och olika kommuner.

– Men vi arbetar mycket över landsgränserna för att kunna utnyttja den samlade kompetensen i koncernen. Det finns en offshoringaspekt också. Svenska ingenjörer står sig bra i konkurrensen med norska ingenjörer och bidrar till att göra vårt erbjudande ännu mer attraktivt för våra norska kunder, säger David Hellström.

Vd Peter Wågström säger att NCC förväntar sig en svag marknad i slutet av 2012 och början av 2013.

– Men sett till helåret 2013 bedömer vi att bygginvesteringarna kommer att vara i nivå med 2012 eller öka något, säger Peter Wågström.

I januari var låsningen mellan Svevia, Arbetsgivarverket och Byggnads total. Byggnads hävdade att Svevia dumpade lönerna eftersom Svevia har fast månadslön, medan Byggnads försvarar sitt avtal med prestationslöner.

Medarbetare inom Svevia som var medlemmar i Byggnads gick ut i strejk. Enligt facket rörde det sig om ett 100-tal strejkande medlemmar.

Svevia ville lösa problemet genom att teckna ett hängavtal med Byggnads. Men Svevias arbetsgivarorganisation, Arbetsgivarverket, sa nej. Detta eftersom ingen medlem i Arbetsgivarverket får teckna avtal med ett fack som Arbetsgivarverket inte har avtal med.

Men i februari tecknade Svevia ändå ett hängavtal med Byggnads för att få slut på konflikten. Därmed bröt Svevia mot Arbetsgivarverkets stadgar och det innebar att Svevia var på väg att straffa ut sig ur sin arbetsgivarorganisation.

Arbetsgivarverket meddelade att Svevia bröt mot stadgarna och angav en frist fram till 31 mars 2013 för Svevia att begära utträde ur Arbetsgivarverket.

Nu har Svevia i stället skapat dotterbolaget Svevia betong AB där de omkring 200 betongarbetarna är anställda. Det bolaget är medlem i BI från och med den 1 oktober. Hängavtalet med Byggnads har sagts upp.

– Därmed hoppas vi att Arbetsgivarverket tar bort tidsfristen för utträde, säger Per-Inge Hultman.

Det löser den akuta situation och den fullständiga låsning som ledde till strejk i början av året. Men på lång sikt vill Svevia komma med i BI.

– Det är helt enkelt den arbetsgivarorganisation där vi kan få mest nytta. BI är en organisation för byggentreprenörer och där hör vi hemma, säger Per-Inge Hultman.

I två och ett halvt år har Svevia diskuterat ett medlemskap med BI, hittills utan resultat. Orsak: BI har inte lyckats göra upp med de fackliga organisationerna om ett så kallat medarbetaravtal med likartade villkor för yrkesarbetare och tjänstemän.

Men Svevia närmar sig BI. På våren 2009 slöt BI och Svevia ett serviceavtal som innebär ett samarbete när det gäller branschfrågor. Däremot omfattar samarbetet inte kollektivavtalsfrågor, något som förutsätter att Svevia blir fullvärdig medlem.

Nu siktar Svevia på att komma med i BI under nästa år. Svevia har sedan många år gemensamma villkor för yrkesarbetare och tjänstemän och nu vill Svevia teckna ett företagsavtal med gemensamma regler och allmänna villkor för alla inom företaget.

– I och med att vi skapade vårt nya dotterbolag är alla frågetecken mellan oss och Byggnads avklarade, säger Per-Inge Hultman.

Nu återstår för Svevia att förhandla med Seko, Ledarna, Unionen och Saco.

– Vi siktar på ett avtal inom företaget med de olika facken. Vi har fått positiva signaler, säger Per-Inge Hultman.

BI:s förhandlingschef och vice vd, Mats Åkerlind, säger att Svevia kan bli medlem i BI efter att ha träffat avtal lokalt med de fackliga klubbarna.

– Inom avtalens ramar gör man anpassningar för att åstadkomma likalydande villkor i så stor omfattning som möjligt. Väg- och banavtalet, liksom tjänstemannaavtalen, är ett flexibelt minimiavtal med stora möjligheter till lokala anpassningar. Det normerade Byggavtalet, däremot, medger till stora delar inte lokala överenskommelser.

BI har länge strävat efter ett avtal med likalydande villkor för yrkesarbetare och tjänstemän.

– Vi har haft svårt att ta oss fram till ett sådant avtal. För Svevia är ett sådant avtal grundläggande och något som man inte vill ändra på. Då blir detta en framkomlig väg, säger Mats Åkerlind.

Yrkesarbetarna i Svevias nya dotterbolag, Svevia betong AB, går numera under Byggavtalet och kan jämföra detta med sitt tidigare avtal där de hade likalydande villkor med tjänstemännen inom Svevia.

– Jag kan tänka mig att några av dem frågar sig om de verkligen har fått det bättre, säger Mats Åkerlind.

NCC satsar på att utveckla hyresrätter i egen regi, och NCC Boendes fokus kommer att ligga på att utveckla bostadsrätter och egna hem men även hyresrätter kommer bli en del av erbjudandet. 

– De kunderna kontaktar ju inte mig. Det är aldrig någon som säger ”Åh, är du tjej?”, för det vet de ju och det är därför de väljer mig. De v­ill testa något nytt.

Hon är också ”kontrollfreak”, hon vill att jobbet blir bra gjort. Och hon gillar att prata med kunderna om vad som ska göras.

– Jag älskar mitt jobb. Jag vill ha glöden i att komma till en kund, planera, förklara och känna att de litar på den lösning jag har tänkt ut.

I början av det här året fick hon ett jobb åt Skanska: Att ge två timmars hantverkshjälp till alla som flyttat in i ett nybyggt bostadshus.

– Det är bra att göra små jobb hos många, då är det många som pratar om en, säger hon och menar att det är bra för en småföretagare, det ger nya jobb.

Emelie Lindeberg vill aktivt få fler kvinnor till byggbranschen. När hon startade Snikk letade hon intensivt efter kvinnor som var rörmokare och plattsättare som hon kunde jobba med.

– Jag hittade flera som var anställda och uppmuntrade dem: ”Vad kul om ni startade eget, vad häftigt om vi kunde komma och säga ”här är vi”, säger hon.

Hon har också bloggat och hade hoppats gå ut i skolor och prata. Men hon har helt enkelt för mycket jobb. Men hon hoppas fortfarande.  

– Många tjejer vet inte vad de vill. De vill inte hålla på med media eller bli stylister. Min dröm är att någon mamma eller pappa skulle säga: ”Vår dotter ska välja gymnasium och hon tycker att du är häftig. Du kanske kan hjälpa henne.”

Hur känns det att få Isabellestipendiet?
– Jag var helförvånad. Men jag är jätteglad att bli uppmärksammad för det jag gör, att de tycker att jag är bra. Det är inte många tjejer som har eget företag inom bygg, men nu med stipendiet hoppas jag att fler tycker att det här verkar häftigt. 

Byggvesta startade i början av 1950-talet i Linköping. År 2006 bestämde man sig för att renodla verksamheten. Från och med nu var kärnverksamheten att utveckla och bygga hyresrätter för egen förvaltning.

– Vi satte oss ner tillsammans med vår totalentreprenör och analyserade situationen. Går det att bygga nya hyresrätter med rimliga hyror utan subventioner? Svaret var: Ja, det är egentligen inga problem. Pillar man i strukturen för byggkostnader så ser man att ungefär 75 procent av kostnaderna är direkt kopplade till entreprenader och 25 procent till rena materialkostnader. Vi måste alltså fokusera på de större underentreprenaderna, säger Lars Gärde.

Tricket för att få ner de svenska entreprenadkostnaderna var att i nära samarbete med utsedd totalentreprenör (ofta en medelstor byggare, exempelvis Hökerums bygg, HMB eller nu senast Byggmästargruppen) köpa prefabricerade betongstommar från marknader på andra sidan Östersjön. Den prefabricerade betongstommen som ofta svarar för 25–30 procent av totalentreprenadkostnaderna, exklusive byggherrekostnader, är för Byggvesta det enskilt viktigaste inköpsområdet, med prisskillnader gentemot svenska leverantörer på uppemot 20–30 procent.

– I vår nuvarande konkurrensutsättning mellan svenska och internationella leverantörer ingår även underentreprenader rör, el, ventilation, puts, ställning, plattsättning, parkettläggning, måleri och grundläggning, vilka tillsammans svarar för ytterligare uppemot 40 procent, säger Lars Gärde.

Byggvesta har i dag ett bestånd på ungefär 1 300 hyreslägenheter och nyproduktionen rullar på. Tre Stockholmsprojekt – i Annedal, i Barkarby och i Bagarmossen – står i pipeline för byggstart under de närmaste månaderna. Det handlar sammantaget om ungefär 320 hyreslägenheter.

– Vi strävar efter en jämn nyproduktion på ungefär400–600 hyreslägenheter om året. Jämfört med storbolagen så är vi en liten aktör. Men som renodlad projektutvecklare på hyresrättssidan tillhör vi de större, säger Lars Gärde.

Ett av de viktigaste verktygen för att klara av att överhuvudtaget räkna hem kalkylerna för nyproduktion av hyresrätter (vilket av många anses vara mer eller mindre omöjligt) har varit utlandsinköp.

– Vi jobbar i team, tätt ihop med vår totalentreprenör, och vi jobbar på likartat sätt med de utländska leverantörer som anlitas. För att hantera kostnaderna räcker det inte bara med att leta efter billigaste leverantören. Samverkan är A och O och det gäller inte minst arkitekten. Vi har jobbat mycket med två svenska arkitekter som tidigare var på White. Det gäller att rita för en attraktiv, rationell och billig produktion. Våra arkitekter lär sig under resans gång. De har ofta ingående kunskap om de dimensioner och kvaliteter som är aktuella för de olika fabrikerna och kan sedan optimera materialslag. Vi använder exempelvis gråväggar av kostnadsskäl och ser till att dimensioneringen passar transportvalet, säger Lars Gärde.

Utlandsinköpen handlar mycket om att undvika svenska prissvängningar och flaskhalsar. Just nu har Byggvesta relationer och samarbete med sex, sju fabriker i Baltikum, Polen och Tyskland.

– Ju mer vi kan bredda fabriksbasen desto bättre är det. Det är alltid någon som har kapacitet och det är bra läge nu på grund av den låga efterfrågan i de baltiska hemmamarknaderna. Den viktigaste pusselbiten är stommar som svarar för ungefär en fjärdedel av byggkostnaden och med dagens eurokurs kan vi kapa 20–30 procent av kostnaderna bara på baltiska stom­inköp. Men att köpa utomlands är inget självändamål. De svenska priserna för fönster, kök och parkett har legat rätt stabilt. Däremot tycker vi att de svenska priserna för exempelvis stommar och puts ligger på tok för högt, säger Lars Gärde.

– Det finns pengar och ett enormt behov av byggande i den kurdiska självstyrande delen av Irak, säger Mehmet Apak, vice vd för Byggmästargruppen.

Han har varit på plats i Kurdistan och tagit fram en rapport till Byggmästargruppens styrelse.

– Vi vill ta dit svenskt ingenjörskap, miljötänkande och hållbarhet. Det är konkurrensmedel där. Det finns villor där för 700 000 dollar och det går att dra bort beslag eller handdukshållare, bara så där, säger han och drar i luften som om han tog bort något som bara var fäst i kartong.

Tanken är att Byggmästargruppen ska ha svensk projektledning och lokala byggnadsarbetare. Med löner på 20 US-dollar per dag för byggnadsarbetare går det inte att få ekonomi i att ta dit svenskar för yrkesarbete. Målsättningen är att utbilda byggnadsarbetarna antingen i Sverige eller där.

– I början ger det mer kostnader att utbilda dem här, men i längden blir det bättre i och med att de ser tankesättet vi har.  

Tomterna, som är på 90 000 respektive 190 000 kvadratmeter ligger i städerna Erbil och Sulaymaniyya.

Byggtekniskt behöver bostäderna klara att hålla värmen ute och i planlösningarna är sällskapsrummen större och det finns behov av två spisar eller andra lösningar för att kunna laga många maträtter samtidigt.  

Mehmet Apak framhåller också att utlandsprojekten kan vara en fördel vid rekrytering.

– Svenska byggföretag gjorde en gång i tiden rekryteringar till utlandstjänster som lockade, men det finns inte i dag. Vi vill erbjuda möjlighet för personal att åka utomlands och bygga på sin erfarenhet och se andra delar av världen.  

Pierre Shoiry basar för en konsultbutik med en omsättning på cirka 13 miljarder kronor och en proforma vinst om 1,2 miljarder kronor samt drygt 14 500 medarbetare (varav 2400 i Sverige). Koncernen har fler än 300 kontor fördelade på samtliga kontinenter.

Sammanslagningen av Montreal-baserade Genivar och WSP är ett exempel på den pågående konsolideringen av det globala toppskiktet på teknikkonsultsidan.

Några andra exempel: 2011 köpte amerikanska CH2M Hill köpte den brittiska konkurrenten Halcrow. CH2M Hill hade då året dessförinnan snuvats på förvärvet av brittiska Scott Wilson som istället hamnade hos San Francisco-baserade URS.

Sedan 1995 har de fem största företagen i teknikkonsultbranschen vuxit från 34 000 till 160 000 anställda.

Vad är poängen med storlek?

– Dagens konsolideringar är en global trend och den är inte ny. Mogna västerländska marknader, som i Norden och i Kanada, var tidigt ute när det gäller konsolidering av konsultbranscherna. Nu kommer successivt övriga marknader efter. Det finns flera poänger med det här. Vi, och våra aktieägare, vill ha en geografisk diversifiering för att balansera olika nationella konjunkturer. Vissa länder går bättre än andra och genom en bredare geografisk bas blir riskexponeringen mindre. Det hade inte varit kul i dag att vara helt beroende av exempelvis den spanska marknaden, säger Pierre Shoiry.

– Sedan ser vi ett behov av marknadsdiversifiering som i mångt och mycket är kundstyrt. Vi är starka inom många områden: hus, kraft, infrastruktur, gruvnäring och så vidare. Kunderna vill ha det här. Det är en slags holistisk ingång till våra affärer som är spännande. Vi kan följa våra globala kunder, som Ikea eller Apple, vart som helst i världen där de behöver våra tjänster.

Och här var WSP och Genivar två pusselbitar som passade ihop?

– Absolut. Affären stärkte oss geografiskt och inom olika marknadssegment.

Vi kan också flytta våra experter runt om i världen till olika marknader. Svenska experter på hållbart samhällsbyggande kan hitta nya marknader i Afrika, Sydeuropa och Nordamerika och vi kan flytta våra kanadensiska experter på återvinning, gruvnäring och kraftverk till nya länder. Nu har vi fått kapaciteten att ta upp konkurrensen om vilka megaprojekt som helst på den globala nivån.

– Vi har likartad DNA, en entreprenörkultur, en vilja att växa och samma slags värderingar när det gäller medarbetare och kunder. Den här fusionen har en perfekt passform. Vi kompletterar varandra.

Kan du ge en snabbhistorik över Genivar?

– WSP Sverige och Genivar har likartade rötter. Bägge startade som mindre konsultbolag inom byggbranschen i Sverige respektive Kanada. Genivar startade 1959 i Quebeck och när jag kom till bolaget 1989 var vi en mycket liten aktör. Men sedan växte vi snabbt, organiskt och genom ett stort antal förvärv. Det var likadant i Sverige har jag hört, då med J&W som senare förvärvades av brittiska WSP.

Vad ser du för större trender just nu och i den nära framtiden?

– Hållbarhetsaspekterna inom klimat, energi och miljö ligger högt upp på agendan överallt av både överlevnads- och ekonomiska skäl. Här har vi en integrerad kompetens som är en mycket stor tillgång. Ett annat hett område är infrastruktur. Investeringarna både i ny infrastruktur och i ombyggnader och förbättringar ökar överallt och jag tror att en stor del kommer att fokuseras kring finansieringen. De privata inslagen kommer att öka.

– På företagssidan fortsätter globaliseringen parallellt med jakten på ökad effektivisering. Företagen blir alltmer globala och vi följer med våra kunder, säger Pierre Shoiry.

Men redan i våras fick Konkurrensverkets stämning i tingsrätten viss effekt: Borås kommun har slutat att erbjuda sina tjänster till andra kommuner.

– Vi kände inte att vi hade tillräckligt stöd i lagen för ett sådant samarbete. När Konkurrensverket anmälde oss i domstolen tänkte vi att vi nog inte ligger bra till just när det gäller frågan om uppdrag i andra kommuner, säger Ingemar Persson, förvaltningschef för Servicekontoret i Borås.

Det var den 23 januari i år som Konkurrensverket stämde Borås kommun i Stockholms tingsrätt eftersom kommunen, enligt Konkurrensverket, bryter mot kommunallagen och konkurrensreglerna.

På Borås kommuns hemsida berättar Servicekontoret att man arbetar under företagsliknande former, ofta i konkurrens med et privata näringslivet. Servicekontoret omsätter omkring 440 miljoner kronor och har omkring 340 anställda. Man tar uppdrag direkt från kommunens förvaltningar och bolag.

Kritiken från lokala företag inom bygg och anläggning har varit hård. Enligt Sveriges byggindustrier, BI, handlar det om en marknad på hundratals miljoner kronor som varje år går de privata aktörerna förbi. Borås kommunala servicekontors verksamhet har diskuterats i många år, 1999 kom dåvarande Konkurrensrådet fram till att Servicekontorets verksamhet till stor del stred mot kommunallagen.

Servicekontoret har också tagit uppdrag från närliggande kommuner. Ett exempel är ny- och ombyggnad av va-ledningar i Alingsås.

Dessutom har Servicekontoret undersökt möjligheterna att skapa ett mer formaliserat samarbete med andra kommuner i regionen.

– Men vi har inte lyckats skapa den politiska överbyggnads som krävs. Vi har diskuterat möjligheterna att skapa ett kommunalförbund, en gemensam nämnd eller ett kommunägt bolag. Men de andra kommunerna ville inte vara med. Och efter Konkurrensverkets anmälan har vi tagit ett steg tillbaka, säger Ingemar Persson, på Servicekontoret.

Han anser att Servicekontoret arbetar på affärsmässiga grunder och inte bryter mot några lagar eller regler. Dessutom anser han att Servicekontoret skärper konkurrensen och därmed fungerar som en prispressare.

Konkurrensverket skrev i sin anmälan att en kommunal förvaltning finansieras med skattemedel och att förvaltningen inte kan gå i konkurs.

Om Borås kommun fälls i domstolen och ändå låter Servicekontoret fortsätta med sin verksamhet som i dag vill Konkurrensverket att kommunen döms att betala ett vite på 3 miljoner kronor.

Tipsa oss! Anser du att ditt företag utsätts för orättvis konkurrens från någon offentlig aktör? Hör av dig till vår journalist:

I november efterträds han av Anette Frumerie som senast har varit vdför Skanskas Bostadsutveckling i Norden. Kjell Jansson stannar i Besqab för att bland annat arbeta med att förbereda bolaget för börsen.

Redan i Byggindustrin 15/2011 berättade vi om Besqab och dess börsplaner. Det främsta syftet med den planerade börsintroduktionen är att dra in mer kapital till koncernen.

– Behovet av kapital är alltid en begränsande faktor för oss, säger Kjell Jansson.

Förhoppningen är att Besqab ska dra in ett par hundra miljoner kronor genom en bred nyemission vid börsintroduktionen.

– Det blir både fonder och privatpersoner som ska köpa våra aktier. Det finns krav på att en viss andel av aktierna ska ligga hos privatpersoner.

Besqab arbetar nu med att bli börsfähigt. Det handlar om allt från redovisningsregler, styrelsens sammansättning, it-strategi och miljöpolicy till informationsgivning.

Så småningom ska Besqab utse den fondkommissionär som ansvarar för börsintroduktionen och nyemissionen.

– Det ringer ständigt nya börsrådgivare som vill ha uppdrag från oss, säger Kjell Jansson.

Meningen är att Besqab ska vara redo för börsen på hösten 2013. Då beslutas också den exakta tidpunkten för introduktionen.

– Målet är att vi ska bli noterade i ett läge då marknaden är i ett normalläge. Ägarna avgör när vi ska trycka på knappen men om ingenting oförutsett inträffar blir Besqab ett börsbolag i slutet av 2013 eller början av 2014.

Vid sidan av jättarna Skanska, NCC, Peab och JM är det tunnsått med byggbolag på börsen. I försomras började ett bolag med koppling till byggbranschen, Alm equity, handlas på börslistan First north. Besqab är mer en del av den egentliga byggbranschen och siktar på någon av de vanliga börslistorna.

– Det här känns jättekul, vi är en lite mindre aktör men vi växer. Med börsintroduktionen ställs det nya krav på oss och det är bra. Vi blir mer kompetenta på fler områden och får lättare att rekrytera kvalificerade medarbetare.

Att det är lågkonjunktur för börsintroduktioner kan också ge fördelar. Det blir billigare att anlita företag som tillhandahåller finansiella konsulttjänster.

– Dessutom finns det gott om kapital på marknaden, säger Kjell Jansson.

LÄGRE RESULTAT 2011

Under 2011 hade Besqab en nettoomsättning på 601,4 miljoner kronor (651,1 ett år tidigare). Resultatet efter finansielle poster var 77,5 miljoner kronor (104,0). Rörelsemarginalen var 15,0 procent (16,5).

"Sammantaget motsvarar inte resultatet i andra kvartalet mina förväntningar även om halvårsresultatet var högre än föregående år. Vi har dock en bra position på marknaden, en hög orderstock och en verksamhet med en bra balans mellan våra tre affärer; bygg och anläggning, industri och utveckling", skriver vd Peter Wågström i delårsrapporten.

För de sex första månaderna redovisar koncernen en orderingång på 27,2 miljarder (30,4), en omsättning på 24,4 miljarder (21,4) och ett resultat efter finansnetto på 276 Mkr (176).

Den svenska verksamheten visar en omsättning för andra kvartalet på 1,2 miljarder kronor (1,1), en orderstock på 3,8 miljarder kronor (2,9) och ett totalresultat på 32 miljoner kronor (204 miljoner i fjol, men då ingick en engångspost på 175 Mkr).

”Osäkerheten runt Europas ekonomi och den påverkan den kan komma få på den svenska marknaden, påverkar av naturliga skäl även oss. Bostadsköparna tvekar och företagen avvaktar tydliga signaler innan de väljer att investera. Vi är därför väldigt glada över att vi har attraktiv tomtmark samt en orderstock inom entreprenaddelen som ger stabilitet framåt. Vi är positiva inför hösten, säger Per-Ingemar Persson, koncerndirektör på Veidekke.

Upprustningen ska vara klar vid Nobelgästernas ankomst i början av december och är en del av satsning på att bli ett av de tio bästa hotellen i Europa.

Roger Holmqvist, arbetschef på Kungsfiskaren, beskriver uppdraget som att varsamt kombinera de historiska inslagen med modern teknik och nya material av hög kvalitet.

Kungsfiskaren är ett dotterbolag till Peab.

Att Betongmästarna gick i konkurs berodde på en tvist med Peab angående vems fel det var att betongstommen, som Betongmästaren tillverkade till nya Stockholmsarenan, blev försenad.

– I Sverige är vi är mycket entusiastiska över fusionen. Nu kan vi möta våra befintliga och potentiella kunders behov med utökad kompetens och med närvaro på den kanadensiska marknaden. Med Genivars kompetenser inom gruvnäring och naturresurser kan vi utveckla våra tjänster inom dessa områden på den svenska marknaden, kommenterar Rikard Appelgren, vd för WSP Europe och för WSP Sverige i ett pressmeddelande.

– Dessutom ökar potentialen betydligt för att exportera vår egen specialistkompetens till nya marknader, däribland Kanada. Det kan till exempel vara projekt inom järnvägar, brobyggen och övrig infrastruktur, säger Rikard Appelgren.

”Intäkterna ökar i våra nordiska och amerikanska byggverksamheter medan de minskar i Centraleuropa och Storbritannien”, skriver Skanskas koncernchef Johan Karlström i en kommentar.

”För hela byggverksamheten ökade intäkterna under det första halvåret med 11 procent i svenska kronor och med 8 procent i lokala valutor. Att byggverksamheten växer innebär också en större andel projekt i tidiga skeden med ett mer försiktigt resultatuttag. Tillsammans med ökade anbudskostnader medför detta en något lägre rörelsemarginal i kvartalet. Omstruktureringsprocessen av vår norska och finska verksamhet fortlöper enligt plan. Dessa enheter visar nu positiva resultat och vi för dessa enheter gradvis tillbaka till acceptabla lönsamhetsnivåer.”

“Det svaga resultatet beror främst på tre orsaker; efterfrågan har varit ordentligt ned på i princip alla marknader jämfört med samma kvartal föregående år, vi förlorar pengar i Tjeckien och Polen samt att de senaste förvärvade verksamheterna i Sverige har haft ett besvärligt kvartal. Sammantaget får detta en stor negativ inverkan på resultatet”, kommenterar Roger Johansson, vd för BE Group, i ett pressmeddelande.

”Positivt är att vår huvudverksamhet i Sverige, koncernens enskilt största affär, visar fortsatt marginalförstärkning i en relativt svag marknad.”

Leif Linde tillträder sin befattning den 1 december och tillträder då Sten-Åke Karlsson, Riksbyggens vd sedan sex år, som den 30 november lämnar sin befattning med pension.

Hans Rindal säger även att råvarukostnaderna sjunkit något jämfört med förra året, något som emellertid inte väger upp effekten av fallande färdigvarupriser inom vissa marknadssegment och att det totala rörelseresultatet för kvartalet blev därför lägre än under samma period i fjol. Trots detta säger han sig vara nöjd med ett positivt rörelseresultat under kvartalet i samtliga tre divisioner.

Utvecklingen under 2012 har blivit något svagare för företaget än man trodde vid ingången av året, men styrelsen räknar med att koncernens resultat för 2012 blir bättre än för 2011.

Projektet består av tre huskroppar med totalt 98 lägenheter och en boyta på 8 440 kvadratmeter. Till detta byggs 98 garageplatser. Projektet beräknas vara klart det tredje kvartalet 2013.

NCC säljer bostadsprojekt i Berlin för 204 MSEK till en tysk specialfond för energieffektiva bostadshus (“Energieeffizientes Wohnen”) för 204 miljoner kronor.

Projektet i Berlin ligger i Pankowområdet. Husen omfattar 149 lägenheter på en boyta om totalt 11 300 kvadratmeter. Till detta byggs 91 garage- och parkeringsplatser.

Ett av husen beräknas vara klart att överlämnas i slutet av 2012 och två hus i december 2013.

Köpet görs av Industria Wohnen på uppdrag av en specialfond för bostadsfastigheter, ”Energieeffizientes Wohnen”, som investerar i nya och existerande fastigheter med hög och modern energiprestanda.

I Byggindustrin 20/2012 berättade vi att Betongmästarna Sverige, som ansvarade för betongstommarna i arenan, har gått i konkurs. Företaget har tvistat med Peab om flera tiotals miljoner kronor.

Förseningen innebär bland annat att Stockholmsarenan inte kan bli aktuell för Eurovision song contest 2013 och att fotbollsklubbarna Hammarby och Djurgården får ny hemmaarena betydligt senare än planerat.

I slutet av maj återstod omkring 3 000 av totalt 18 000 stomelement att montera i arenan. Montaget har nu gått över i Peabs regi. Enligt Peabs ledning kommer detta inte att innebära någon ytterligare försening.

Niclas Brantingson, presskontakt på Peab, bekräftar att ett skadestånd ska betalas till fastighetsbolaget SGA som ägs av staden. Men han kan varken bekräfta eller dementera själva beloppet.

– Det finns ett avtal mellan Peab och beställaren SGA fastigheter som reglerar eventuellt vite. Det avtalet följer vi och är helt till freds med det, vi har en bra och konstruktiv dialog med både beställaren och Stockholms stad, säger Niclas Brantingson.

Moderna hus är Skanskas koncept för flerbostadshus med hög prefabriceringsgrad. Konceptet prövades för första gången i Örebro år 2006. Sedan dess har ett tiotal hus byggts. Just nu är två projekt under produktion, ett i Ludvika och ett i Kungälv.

Målgruppen för Moderna hus är i första hand mindre kommuner som vill bygga hyresrätter.

– Men konceptet passar alla som vill bygga kostnadseffektivt enligt väl beprövade metoder. Vi erbjuder en helhetslösning med färdiga produkter som samtidigt är flexibla, säger Karin Baljeu Djurback, konceptledare för Moderna hus.

Ursprungligen bestod Moderna hus av sex hustyper men i samband med nylanseringen har fyra av hustyperna fått ge plats åt tre nya.

– De nya hustyperna har vi tagit fram för att möta marknadens behov. Skillnaden är framförallt att vi minskat lägenhetsstorlekarna vilket har positiv effekt på intäktssidan hos fastighetsägaren. Tvåorna i den nya typhusen ligger på 55–60 kvadrat jämfört med cirka 70 kvadrat i de tidigare hustyperna, säger Karin Baljeu Djurback.

En annan skillnad är att samtliga typhus nu är Svanenmärkta. Det innebär bland annat energianvändningen ligger minst 25 procent under Boverkets byggregler och att materialen ska vara granskade och godkända ur ett miljöperspektiv.

Den officiella nylanseringen skedde den 28 maj.

– Moderna hus erbjudande är tydligare än tidigare och ligger helt i linje med vår företagsstrategi där målet är att en allt större del av bostadsproduktionen ska ske med fördefinierade plattformar. Men det är svårt att säga hur stor andel just Moderna hus ska ta, säger Håkan Stenström, vice vd för Skanska Sverige.

Andra plattformar som Skanska arbetar med i dagsläget används i första hand internt, det är till exempel olika stomlösningar och processtänkande.

– Huvudsyftet med Moderna hus är att öka bostadsbyggandet genom att erbjuda en färdig lösning och snabbt komma till affär. Det kan vi göra eftersom vi har full kontroll på byggkostnad samt vet vad husen kostar i driftskedet, säger han.

Nylanseringen av Moderna hus sker ett par veckor efter att Skanska presenterade sin rapport för första kvartalet som visade ett rörelseresultat på minus 22 miljoner för bostadsutvecklingen. Men enligt Håkan Stenström finns inte någon direkt koppling mellan nylanseringen och Skanskas plan för att vända utvecklingen.

– Rapporten beskriver inte Moderna hus utan Skanskas bostadsutveckling. Men det går absolut att använda Moderna hus för att förbättra lönsamheten, säger han.

Fem olika hustyper

Hustyper: Fem olika varav ett lamellhus och fyra punkthus.

Våningshöjd: Alla hustyper finns i 3–8 våningar.

Lägenheter: 1–5 rum och kök på 33,5–134 kvadratmeter.

Kostnad: Varierar med bland annat platsens grundförutsättningar. Referensprojektet Stationsmästaren i Söderköping som färdigställdes i januari 2012 hade en byggkostnad på 56 miljoner kronor för totalt 16 Moderna hus-lägenheter och 22 Bo klok-lägenheter.

Jan Henriksson hade börjat jobba på Siab i Norrköping redan 1980 som arbetsledare. Han blev tipsad om att komplettera sin gymnasiala ingenjörsutbildning och i samband med låg­konjunkturen 1982 flyttade han till Stockholm inskriven på KTH. Efter examen blev han erbjuden jobb hos Siab Stockholm och jobbade med kalkyl, inköp och som platschef innan han 1990 gick in som arbetschef.

– På den tiden var branschen extremt karriärs­inriktad och hade en stark machokultur. Många chefer var inne på sitt andra eller tredje äktenskap och skröt med att de hade kört dygnet runt när de var i min ålder, säger Jan Henriksson.

Han blev chef för det före detta Kungliga byggnadsstyrelsens egen regi-verksamhet, sedemera Rikswapnet, som blev ett dotterbolag till Siab.

– Jag hade kanske en del fördomar om statlig verksamhet, trodde bolaget var mer eller mindre en skyddad verkstad. Men så var det inte. Det fanns enormt mycket kunskap och erfarenhet. Det var häftigt. Vi byggde upp en stark sammanhållning, det var vi mot världen, säger Jan Henriksson.

Rikswapnet omsatte från start knappt en halv miljard i dagens penningvärde och var initialt mer eller mindre hänvisade till gamla Kungliga byggnadsstyrelsens domäner, vilket i sig betydde rätt spännande projekt – ombyggnader av Stockholms slott, Haga slott och Nationalmuseet, tillbyggnaden av Kungliga biblioteket, nyproduktion av Solna polishus, Kungliga husgerådskammaren och Moderna museet.
– Runt 1996 började jag märka att någonting var på gång. Jag kände både Lars Wupoio och vår koncernchef Jan Jeppsson rätt bra vid det här laget och förstod att det fanns planer på någon slags storaffär.

Så var det också. NCC med ordförande Bengt Magnusson och familjen Ax:son Johnsson stod för dörren. När fusionen var på gång fick Jan Henriksson beskedet att det inte var någon fara med Rikswapnet. Bolaget – som då hade riktigt bra snurr – skulle inte drabbas. Han kunde sitta still i båten.

– Jag hade pratat rätt mycket med mina kunder om branschens struktur, hur allt hade förändrats efter den stora krisen i början av 1990-talet. De saknade det mellanstora företagsskiktet som försvunnit. Jag fick idén: Varför inte starta ett bolag? Varför helt enkelt inte starta ett mellanstort bolag direkt, från ett vitt papper. Allt var tänkt utifrån en slags gräv där du står-princip. Jag plockade ihop ett litet kärngäng; en arbetschef, en platschef, en kalkylator och en inköpare. I dag, femton år senare, är några utom arbetschefen fortfarande med på banan, säger Jan Henriksson.

Han sa upp sig i april 1997. När hans planer blev kända sa folk: ”Det där kommer aldrig att gå”.

– Jag tror faktiskt det är lättare att starta i en tuff konjunktur. Då lär man sig kostnadsbilden. Vi ville vara moderna, transparenta. Det låter inte så märkvärdigt i dag, men då var vi nog rätt unika. Vi satte också ihop en rätt omfattande affärsplan för tre år framåt och den följde vi sedan strikt, säger Jan Henriksson.

Det fanns inget kapital i botten. De fick kredit hos Nordea på 150 000 kronor. Det vill säga ingenting och sedan ett litet Almi-lån på 350 000 kronor.

– Vi hade alltså egentligen inget kapital. Det gällde verkligen att stå på tå vid faktureringen och hålla likviditeten. Det gick. Relativt snabbt hade vi till och med en överlikviditet och det kom väl till hands när vi ville testa att bygga i egen regi.

– Vi skulle kvalificera oss på egna meriter och inte åka alltför mycket snålskjuts på gamla kontakter och nätverk. Efter några veckor hade vi 20 anställda och första året omsatte vi 37 miljoner kronor. År tre var vi uppe i 70 miljoner och sedan ökade vi till 150 miljoner inom ytterligare ett par år. De senaste fem åren har vi pendlat runt en omsättning på 300–350 miljoner kronor, säger Jan Henriksson.

Namnet, Q-gruppen, spånades fram i ledningsgruppen. Namnet, varumärket, kändes starkt och färgmässigt fastnade de för grönt.

– Vid den här tiden hade BPA försvunnit från banan och det kändes klockrent att ta grönt. Det gav ju också korrekta miljöassociationer, även om vi kanske inte tänkte på det från början. Sedan sponsrar vi ju Hammarby bandy också, säger han med glimten i ögat.

– Grönt och vitt är inte fel i mina ögon.

Jan Henriksson startade som ensam ägare och erbjöd sedan via en nyemission ytterligare tre personer att köpa in sig. De är inte kvar längre som delägare, men en av dem är kvar som anställd.

– Det finns på min agenda att se över ägarbilden. Jag har ingen ambition att driva ett helägt familjebolag, säger Jan Henriksson.

Inledningsvis satsade Q-gruppen på ombyggnader inom hussektorn och fortsatte in på bostadsscenen, först med rot och senare även med nyproduktion. År 2002 var bolaget moget för sin första stora nyproduktion på bostads­sidan. Det var i Hammarby sjöstad och Q-gruppen satte ihop ett 50/50-konsortium med Sundvall byggnads för att minimera risker och säkra nöd­vändig kapacitet.

– De första fem åren var det vi emot världen, en pionjäranda. Sedan började vi bli lite för bekväma och vi hade fem år av lite berg-och-dal-bana. Sedan kom de senaste fem åren då vi rättade till felen, reparerade och utvecklade.

– Vi har värnat om att skapa en sund kultur som ska genomsyras av öppenhet, lojalitet mot företaget, ansvar och effektivitet. Vi har också varit tydliga mot facket: vi vill ha rotation och vi vill ha samma lönemodell för alla hantverkare. Vi vill inte heller särskilja tjänstemän och hantverkare. Det bygger på ansvar och befogenheter och byggarbetsplatserna är navet för allt detta.

De senaste åren har det rullat på, ibland uppåt, ibland neråt. Standardläget har varit 100 anställda och 300 miljoner i omsättning. Jan Henriksson håller på att förbereda förändringar i ledningen. Nu skapar han en liten, slipad ledningsgrupp.

För två år sedan rekryterade han Mats Forsberg, som bland annat tidigare varit vd för Metrolit. I höstas plockade han in Gunnar Eriksson, som bland annat varit vd på Sundvall Byggnads. Dessutom finns som fjärde kugge i ledningsgruppen, sedan 2006 och med bakgrund på NCC och Granen, Anders Cronér, på ekonomichefstolen.

– Periodvis har jag känt mig rätt ensam. Jag ska vara med överallt och har ett antal olika uppdrag inom Stockholms BF och BI. Det är inte hållbart. Med Mats och Gunnar kan jag stärka och bredda toppen. Gunnar kände jag redan från hans tid som vd på Sundvall, sedan var han på BOL och senast Hyrex. Vi är tre rätt olika personligheter, men har alla varit vd:ar på byggbolag och tillsammans tror jag vi kan göra något riktigt bra. Nu har vi tajtat till ledningsgruppen och kan fatta snabbare beslut.

Ni ska snart presentera en ny affärsplan. Hur ser huvuddragen ut?
– Det finns alltid en risk för stagnation efter 15 år, nu gör vi ett nytt avstamp. Vi ska jobba efter tre kriterier när vi bestämmer om vi ska lämna anbud. Behöver vi den här projekttypen? Är det rätt kund? Har vi rätt resurser? Det är naturligtvis väldigt fundamentalt, men det är lätt att glömma.

– Vi stärker också upp mittfältet och vi håller på att rekrytera en projektberedare som ska hjälpa affärscheferna att kartlägga och bearbeta marknaderna. Och så stärker vi gänget inom kalkylering, inköp och planering. Som sagt, vi behöver ett bra mittfält som jobbar utifrån en bra plan och som stöttar linjeorganisationen.

Bland de nya målen ingår bland annat att Q-gruppen ska omsätta 400–600 miljoner om året och ha en stadig orderstock minst 300 miljoner kronor. Fördelningen mellan ombyggnad och nyproduktion ska även fortsättningsvis ligga runt 50/50. Täckningsbidraget ska ligga på 10 procent och TB3 (rörelsemarginalen) på 5 procent.

– Vi kryddar med en del egen regi. Vi äger 50 procent i ett projekt i Annedal som vi bygger just nu. På entreprenadsidan har vi marginaler på 2–5 procent. Inom egen regi-verksamheten kan vi få en helt annan hävstång. Sedan måste vi föryngra och rekryterar därefter. Men vi ligger rätt bra till och vårt ålderssnitt har gått från 39 till 36 år under det senaste halvåret, säger Jan Henriksson.

Q-gruppen i sammandrag

• Startår: 1997
• Kontor: Hägersten, Stockholm
• Vd och ägare: Jan Henriksson
• Omsättning: 338 Mkr – 2011
• Anställda: 82 – 2011

Målsättningar

• Vill omsätta 400-600 Mkr
• Vill ha en orderstock på 500 Mkr
• Vill ha en marginal på 5 procent

– Jag tror inte samhället klarar av att hantera miljonprogramsområdena på det sätt som skulle behövas. Jag tror vi kommer att missa energimålen för 2020 och 2050, främst på grund av bristande insikt om frågans betydelse, säger Rolf Persson, Industrifakta, som presenterade sin årliga Trendrapport vid Svensk byggtjänsts Trenddag för några veckor sedan.

– Sedan har vi det eftersatta byggandet. Utbyggnaden av den svenska infrastrukturen ligger hopplöst efter övriga Europa. Vi har inte resurser att göra så värst mycket nyproduktion, utan får fokusera på uppgradering av den befintliga infrastrukturen. Den svenska bostadsproduktionen har länge legat på hälften av den volym som vi behöver. Bostadsbristen ökar år från år och det här kommer att kosta kännbart i förlorad rörlighet på arbetsmarknaden och minskad tillväxt, säger han.

Rolf Persson har jobbat med prognoser och trendidentifiering i över 30 år. Perspektiven ligger stadigt minst fem år framåt i tiden – i kontrast till den allt starkare mediala kvartalsfokuseringen.

Det är konjunkturriktning och trender som intresserar hans kunder, ofta företag och organisationer inom samhällsbyggarsektorn.

Vad är det som kommer att påverka det som händer med svenskt byggande de kommande fem, tio åren? Enligt Rolf Persson är vi för optimistiska. Den europeiska turbulensen smittar av sig, även till oss.

– Det som kommer att påverka oss allra mest är de beslut som nu fattas i de sydeuropeiska parlamenten. Sveriges ekonomi är totalt sammanflätad med ekonomin i övriga Europa, och världen. Vi lever i en global ekonomi. Det betyder att hur starka statsfinanser vi än har, hur skickliga politiker vi än har, och hur små budgetunderskott vi än har, så klarar vi oss inte undan i längden – vi är inte immuna.

Han ser en stor risk att Grekland kommer att tvingas hoppa av Europasamarbetet, eftersom man inte verkar kunna få ihop en regering med tillräcklig beslutskraft, men menar samtidigt att detta enbart kommer att påverka Sverige marginellt.

De största riskerna finns, menar Rolf Persson, i Spanien, Italien och inte minst i Frankrike.

– Här har vi ett land som haft kroniskt budgetunderskott sedan 1970-talet. Valets segrare Francois Hollande har lovat lätta på nedskärningarna och här finns en risk för en fördröjning av hela stabiliseringsarbetet inom emu. Det finns en stor risk för nya kriser, och att de även smittar ner Sverige, säger Rolf Persson.

Vad är din bild av hur byggsektorn klarade den senaste krisen och vad händer 2013?
– Det som hände 2008–2009 var att kreditförsörjningen i stort sett upphörde att fungera. Kreditförsörjningen är en avgörande parameter för byggsektorn tillsammans med framtidstron hos hushåll och företag. Det drabbar dessutom framtidstron. Under 2008 och 2009 var det i stort sett bara industrin som drabbades i Sverige när det gällde sysselsättning. Nu är det även risk för att tjänstesysselsättningen kommer att påverkas. Något som även kommer att dämpa efterfrågan på lokaler. Vi är inte där ännu, de flesta har fortfarande jobb. Vi har däremot fått lite högre boendekostnader eftersom bankerna har lyft räntemarginalerna.

Vad kommer att hända inom de olika marknadssegmenten?
– När det gäller påbörjade husbyggnadsinvesteringar totalt i Sverige hade vi 2008–2009 en rejäl nedgång på över 30 procent. Men å andra sidan följdes denna av en återhämtning på över 60 procent 2010–2011, med bland annat offentliga byggherrar som motorer. Även byggandet av kommersiella lokaler har hållits uppe. Jag tror dock att vi nu kommer att få se en väldigt tydlig dämpning under de närmaste åren.

Och bostadsbyggandet?
– Om vi tittar separat på bostadsbyggandet så ser vi samma mönster om än lite mer dramatiskt: Vi tappade 57 procent 2008–2009 när det gällde påbörjat bostadsbyggande, men vi tog tillbaka 65 procent 2010. I fjol började det sedan dippa igen. Det centrala problemet är att vi under lång tid byggt alldeles för lite bostäder med hänsyn till de behov vi har. Dessvärre kommer den låga produktionstakten att hålla i sig. Vi har blivit försiktigare, vi har svårare att låna pengar och vi behöver 15 procents eget kapital för att köpa en villa eller bostadsrätt. Det har inte alla. Framförallt inte de flesta unga.

Om jag förstått dig rätt så menar du att detta är ett större problem för samhället i stort än för enskilda aktörer inom byggsektorn?
– Visst. Framtiden för byggare, konsulter och installatörer ser ljus ut. Det här är ett samhällsproblem, inte ett branschproblem. Efterfrågan kan vara ryckig och hoppig, men det är ju snarare så att den underliggande efterfrågan finns där och fortsätter att ackumuleras. Bostadsbristen har ökat och kommer att öka med uppåt 15 000 lägenheter per år under hela perioden 2000 till 2015. Vi behöver 35 000 till 40 000 nya bostäder per år och bygger ungefär 20 000. Unga fastnar hemma hos sina föräldrar. Många får tacka nej till högskoleplatser, särskilt i Stockholm, på grund av att de inte får bostad.

– Det kanske farligaste med detta på kort sikt är att vi är i en situation där vi behöver en större rörlighet på arbetsmarknaden, något vi inte får när vi har bostadsbrist i Sveriges ungefär 100 tillväxtorter. Och jag kan säga med absolut säkerhet att bostadsbristen i Sveriges tillväxtorter kommer att vara ännu mycket större om fem år än vad den är i dag.

Vad anser du om anläggningsbyggandet?
– Även när det gäller infrastruktur har investeringarna i Sverige varit måttliga. Mellan 2002 och 2011 ligger Sverige näst längs ner i västra Europa när det gäller andel av BNP som investerats i infrastruktur. Vi behöver investera betydligt mer i ny infrastruktur än vad som görs i dag. Men det kommer vi förmodligen inte att göra eftersom mycket av de resurser som finns kommer att behövas till att effektivisera den befintliga infrastrukturen, inte minst järnvägsnätet, säger Rolf Persson.

Starka trender inom byggandet

Energimålen uppnås inte. ”Det här är den allra viktigaste fråga vi har att hantera men vi gör inte på långa vägar så mycket som skulle behövas. Det saknas politisk vilja.”

Miljonprogrammet. ”Det handlar om investeringsbehov på omkring 300 miljarder, minst, enbart för flerbostadshusen som byggdes under rekordåren 1960–75. Miljonprogramsområdena ska förnyas, rustas och energieffektiviseras, men utan statliga subventioner. Det är problematiskt.”

Nya koncept. ”Vi måste tänka mer industriellt när vi bygger. Det kommer nya koncept men om de ska kunna vara till nytta så krävs att kommunala särregler minskas och att markkostnaderna ligger på rimligare nivåer än i dag.”

Kompetensförsörjning. ”En jätteutmaning. Kompetensförsörjningen kommer till stor del att avgöra kvaliteten och även kostnaderna i det framtida byggandet.”

Intelligentare hus och byggmaterial. ”Intelligenta hus får en renässans genom ny användarvänlig och funktionell teknik. Samtidigt utvecklas byggmaterial med nya egenskaper med hjälp av bland annat nanoteknik.”

Skräddarsydd materialdistribution. ”Distributören kommer att inta en mer aktiv roll och material kommer i ökad utsträckning att levereras just-in-time.”

Nya energikällor. ”Vind, sol och geoenergi fortsätter att ersätta fossila bränslen. Vi kommer troligen att få se det stora kommersiella genombrottet för solenergi de kommande fem åren.”

Mer OPS. ”Fler offentliga bygg- och anläggningsprojekt blir privatfinansierade. Den offentliga sektorns resurser räcker inte till för de investeringar som behöver göras.”

Stadsmiljöfokus. ”Vi kommer att bygga tätare för att utnyttja resurserna bättre, minska transportbehoven och samordna arbetsplatser och kollektivtrafik.”  

Utdrag ur Industrifaktas årliga Trendrapport som Rolf Persson presenterade vid Svensk byggtjänsts Trenddag i Stockholm i april.

– Jobbet har i och för sig alltid varit en del av mitt liv, men förut har det varit chefer som har bestämt saker jag inte tyckt. Nu gör jag som jag vill, säger hon.

Det har gått två år sedan Emilia Sköldefors sjösatte sitt företag och det har varit mycket att sätta sig in i.

– Men Skattemyndigheten är bra på att skicka brev och tala om att ”nu har du gjort fel”, och då lär man sig så småningom.

Hon har också fått hjälp med mycket av det hon behövde veta av sin egen man som är företagare och av bekanta som har eget företag – vilka försäkringar som behövs, var man kan ha server på nätet och så vidare.

Emilia Sköldefors har alltid flera uppdrag parallellt. Hon tycker att det känns som mindre risk att bli utan jobb som egenföretagare än som anställd.

– Som anställd kan jag inte styra om min arbetsgivare missköter sig och jag blir utan jobb. Nu hänger det på mig och det är inga problem att få mig att gå runt på 40 timmar i veckan i Stockholm. Det finns jobb.

Och byggbranschen passar bra för företagande, tycker hon.

– Den är väldigt personifierad. Man vill ha just den personen, ”hon är bra på det”. 

Emilia Sköldefors gick ut fyraårig teknisk linje på gymnasiet under högkonjunkturen i slutet av 1980-talet. Hon fick jobb direkt men blev av med det något år senare när lågkonjunkturen slog till. Då läste hon in en vvs-ingenjörsexamen på kvällstid.

– På installationssidan saknades det folk, eller rullade i alla fall på bättre, säger hon.

Och förutom att Emilia Sköldefors fick jobb när hon var klar har det varit ett lyckat drag att kunna vvs, förutom bygg.

– Entreprenören är själva byggare, då tycker de att det är jättebra att jag har kunskap om installationer. Och det är bra att kunna läsa alla handlingar och bedöma om de har gjorts bra.

Efter ett par år som vvs-projektör blev Emilia Sköldefors raggad till Arcona som installationsledare.

– Jag hade funderingar redan då på att starta eget, men jag satt långt från kunderna och träffade dem aldrig själv och det går inte att starta eget utan kunder.

Så företagandet fick vänta.

Efter sex år på Arcona blev hon kontaktad av en headhunter och tillfrågad om hon var intresserad av ett chefsjobb på Skanska. Med det var inte vad Emilia Sköldefors ville.

– Då frågade de ”vad vill du då?” och jag svarade att jag ville jobba på ett litet konsultföretag. ”Men det tror jag att vi har ett”, svarade headhuntern.

På det sättet hamnade Emilia Sköldefors på Mum projektbyggarna. Där kom hon direkt ut till kund och det passade henne.

Men efter fem år där började hon fundera på vad det gav att vara anställd.

– Jag gjorde ju ändå allt själv. Inte bokföring, men allt annat. Det var inte att jag inte trivdes, det var mer att jag kände att ”nu är det dags”.

Hon köpte ett aktiebolag och nästa dag sade hon upp sig.

De två första kunderna var företag hon jobbat med när hon var på Mum.

– Det är ju lite känsligt. Men kunderna väljer ju och jag är glad att de ville jobba med mig.

Hon har också fått jobb via andra enmansföretagare som hon samarbetar med och blivit rekommenderad. Och man behöver ju inte så många kunder, konstaterar hon.

Snarare har problemet varit att det finns för mycket jobb.

– När man får en förfrågan ska man vara ärlig om man inte har tid. Men man kan också säga att ”jag har inte tid nu, men om några månader”. Och flera av mina kunder har då sagt att ”jaha, men då planerar vi om lite så kan du göra jobbet åt oss då”.

Men hon varnar också för att jobba för mycket. Själv tog Emilia Sköldefors hjälp av en coach för att lära sig hur hon ska göra om det blir för mycket jobb, för att inte bli stressad.  

– Det är alltid viktigt med god hälsa. Om jag går in i väggen, då kommer det inte en krona in.

Till andra som ska starta företag har hon bara ett råd.

– Jag tycker inte att man ska sitta hemma, förutom möjligen precis i början. Man behöver komma ut, annars blir det jobb hela tiden.

Det är tuffare för Skanska.

Omsättningen inom bostadsutveckling föll till 1,6 miljarder kronor, ett tapp på 38 procent jämfört med första kvartalet 2011. Bruttoresultatet landade på 162 miljoner kronor, samtidigt som kostnaderna för försäljning och administration steg 11 procent till 184 miljoner och ett tapp på 22 miljoner kronor i rörelseresultatet.

Resultatet tog börsanalytikerna på sängen och aktien föll drygt 6 procent på en halvtimme när rapporten publicerades förra torsdagen.

– Det här handlar inte om att vi sänkt priser, utan om ökade kostnader och det handlar uteslutande om den svenska marknaden. Vi har sett stigande produktionskostnader och varit försiktiga med att starta nya projekt. Vi har haft färre projekt, lägre volym men suttit kvar med samma höga overhead, säger Skanskas koncernchef Johan Karlström.

– Bostadsutveckling är ett av våra kärnområden och det här är självklart helt oacceptabelt. Vi tittar just nu frenetiskt över vilka åtgärder vi ska sätta in. Vi ska vända det här och kommer att presentera vår plan före utgången av det andra kvartalet, säger Johan Karlström.

Under de fyra första månaderna sålde Skanska 648 bostäder (926) och byggstartade 480 (837). Vid utgången av kvartalet hade Skanska 5 183 (5 210) bostäder i produktion och av dessa var 61 procent (65) sålda. Antalet färdigställda osålda bostäder uppgick till 266 (156).

Det var strax före årsskiftet som Finndomo/Hjältevadshus fick en ny ägare – det familjeägda IT-företaget Pulsen. Då var saneringen av verksamheten genomförd och rekonstruktionen avslutad. Pulsen tog, via sitt dotterbolag Min dator Sweden, över samtliga aktier samtidigt som man förstärkte kapitalbasen med 20 miljoner kronor.

– Vi har skurit ner vår kapacitet och förenklat vårt produktsortiment. Vi kommer att göra ytterligare förenklingar och förbättringar i vår produktion, säger Henrik Östberg, vd på Hjältevadshus till Sveriges radio.

Saneringen har bland annat betytt att Hässleholmsfabriken lagts ner. All produktion är numera förlagd till småländska Hjältevad.

Personalstyrkan är nedbantad från drygt 300 till drygt 100.

Hjältevadshus tror sig kunna jobba upp sig från den här nivån och räknar med att producera 250 hus under de närmaste tolv månaderna.

– Det är det bästa företag jag har jobbat på och min fru tycker att det är det bästa företaget. Jag skulle kunna jobba här resten av mitt liv, säger han.

Nu ska han hålla samman Skanskas IT-verksamhet som är uppdelad på företagets sex geografiska divisioner: Norden, Storbritannien, Polen, Tjeckien-Slovakien, Latinamerika och USA. Tillsammans med sin sju personer stora koncernstab för IT ska han få delarna att jobba närmare tillsammans och bli mer kostnadseffektiva.

– Vi ska inte fastna i hur vi har gjort hittills, säger Kevin Hutchinson och tar till ett amerikanskt grepp för att illustrera hur han tänker, en ”grandmother story”:

Det är jul och flickan frågar sin mamma varför hon skär bort ändarna på steken. ”Det vet jag inte, det får vi fråga mormor”. Mormor vet inte heller och hänvisar till gammelmormor som svarar ”för att våra långpannor inte är större”.

– Det är sådant här, saker man aldrig har ifrågasatt, som vi ska ifrågasätta nu. Det handlar om ledarskapsfilosofi, att anställa människor som är olika. Är man 5–6 personer i ett rum och alla tycker lika får man inte så många idéer.

Det gäller att se utanför vad man är bekväm med, menar Kevin Hutchinson, att ta till sig människor som utmanar en och ens sätt att se på saker, och att få dem att klara att få sin syn på saker ifrågasatt.

– Det är svårt, men givande. Alla blir väldigt hängivna till uppgiften. 

Kevin Hutchinson är mannen som efter utbildningen i IT-ledarskap jobbade med IT inom sjukvårdssektorn ett antal år innan han började jobba för ett regionalt byggföretag. Därifrån blev han rekryterad av IT-chefen för Skanska USA Building för att hjälpa till att sy ihop IT-verksamheten för alla bolag som divisionen köpt.

Så småningom blev Kevin Hutchinson chef för IT-verksamhet i USA och nu är han alltså chef för IT inom hela Skanskasfären.

Men byggare? Nej.

Han skrattar.

– Jag gör väl lite hemma i huset men jag lämnar helst byggandet till proffsbyggarna.

Han bor kvar i Charlotte i North Carolina men kommer att resa mycket till Sverige och till de andra Skanska-divisionerna.

IT-koncernstaben ska underlätta erfarenhetsåtervinning och kommunikation mellan divisionerna.

– Varje område skapar lösningar utifrån den marknad och de projekt som finns där. Polen kanske har något som USA inte har och när marknaden förändras i USA så att man får behov av den lösningen kan man börja dela. Då gäller det att det går att hitta de andras system.

Bim, arbetsmetoden med byggnadsinformationsmodellering, har stor påverkan på organisationen. IT-verksamheten ska se till att de stora filerna kan lagras och kommas åt och att de system som enheterna behöver finns installerade och kan användas av alla som behöver dem.

– Det är smarta och framåt människor här som tar till sig tekniken, kommenterar Kevin Hutchinson.

Samtidigt säger han att han inte ”kastar” IT på folk utan diskuterar så att de system som tas fram blir rätt.

Även i ett byggföretag behöver IT vara så nära sammanflätat med verksamheten att man kan känna in behoven och snabbt leverera lösningar när behovet uppstår.

Kevin Hutchinson tror också mycket på ”consumerization of IT” – att se till att datoranvändningen är uppbyggd som människor är vana vid på fritiden, med sociala nätverk, twitter, youtube.  

– Det kommer att krävas för att attrahera yngre medarbetare. Unga förväntar sig att kunna jobba effektivt från vilken plattform de än vill använda: Mac, PC. Och vi vill klara att stötta det och jobbar mot det målet.  

– Vår minskade omsättning sätter press på våra administrativa kostnader, säger Torbjörn Torell som tillträdde som Svevias vd den 10 oktober 2011.

Han kom då från Bravida och efterträdde Per-Olof Wedin som gick till Sveaskog.
Svevias arbetschefsområden genomgick i januari en ökad specialisering. De gjordes också större och färre än vad de har varit hittills. De hittillsvarande regionkontoren i Umeå, Solna, Göteborg och Malmö omvandlas till arbetschefskontor.

Specialiseringen ökar nu ytterligare genom att division Anläggning och division Drift bildas.

I fortsättningen består Svevia av fyra divisioner:
• Anläggning med Anna-Lena Rodebjer som chef.
• Drift med Olle Öberg som chef.
• Det tidigare affärsområdet Beläggning blir en division med samma namn under ledning av Henrik Löfgren.
• Bolagen Svevia Maskin AB och Svevia Fastighet AB ingår i fortsättningen i divisionen med namnet Maskin och fastighet. Dennis Scherman blir chef.

Alla fyra divisionscheferna är internrekryterade och har sin placering i Solna.

Svevia har i dag omkring 2 800 medarbetare. Varsel är lagda för 130 medarbetare som alltså måste lämna Svevia. De flesta av dem är tjänstemän inom centrala och regionala staber. Men där ingår också ett 40-tal yrkesarbetare.

– Det är duktiga medarbetare som har lärt sig mycket på Svevia. De har goda möjligheter att få nya jobb. I vissa fall påverkas deras möjligheter på arbetsmarknaden av deras vilja att flytta inom landet, säger Torbjörn Torell.

Svevias rörelseresultatet 2011 blev ett minus på 170 miljoner kronor (plus 228 ett år tidigare). Det innebär en försämring på 398 miljoner kronor på ett år.

– Vi hade gått in i ett antal projekt där vi tog för stora risker och där vi har tvingats göra nedskrivningar, säger Torbjörn Torell.

Han säger att Svevia har en styrka i att vara ett av landets få hårt specialiserade byggföretag med inriktning på infrastruktur. När det gäller drift och underhåll är Svevia störst i landet och planen är naturligtvis att växa på den del av den kommunala marknaden som är konkurrensutsatt. Dessutom tar Svevia marknad inom drift och underhåll i Norge, om än från en mycket låg nivå.

Torbjörn Torell ser en stark marknad för svenska anläggningsbyggare framöver. Stora projekt är på gång i storstadsregionerna.

– Inom Svevia ska vi fortsätta att bli bättre med ökad specialisering och mer innovationskraft.

Han välkomnar den utländska konkurrensen inom anläggningsbyggande.

– Att de utländska bolagen ibland är billigare än de svenska aktörerna kan till viss del förklaras av att de har större erfarenhet inom en del tekniker.

Under flera år har det pågått en diskussion om att Svevia ska gå med i Sveriges byggindustrier. För snart ett år sedan, i Byggindustrin 14.11, sa dåvarande koncernchefen Per-Olof Wedin att Svevia skulle bli medlem inom tre år. Nu säger Torbjörn Torell.

– Vi tittar på om det finns anledning för Svevia att gå med i Sveriges byggindustrier.

Han har arbetat på Skanska i 21 år, varav de senaste tre och ett halvt åren som vd för Skanska Sverige.

Anders Danielsson efterträder Petter Eiken som lämnar Skanska efter tio år.
Ny vd för Skanska Sverige efter Anders Danielsson blir Pierre Olofsson. Han är i dag vice vd för Skanska Sverige med ansvar för delar av husbyggnadsverksamheten i Sverige. Pierre Olofsson har arbetat i Skanska i 19 år.

Skanska Norge är inriktat på bygg- och anläggningsverksamhet. Enheten har omkring 4 200 medarbetare. Skanska Norge hade 2011 intäkter på ca 12,5 miljarder kronor. I Norge är Skanska även verksamt inom utveckling av bostäder, kommersiella fastigheter och projekt i offentlig-privat samverkan, OPS.

Skanska Sverige är ett av Sveriges största byggbolag med verksamhet inom hus- och anläggningsbyggande. Affärsenheten har omkring 10 000 medarbetare och intäkterna 2011 var omkring 27 miljarder kronor.

– Vi räknar med att ha sprängt miljardvallen om fyra år, säger vd Andreas Jaldevik i ett pressmeddelande.

Det är den stora potentialen på Göteborgsmarknaden som lockar och Ro-gruppen bygger nu snabbt sin organisation för att möta efterfrågan från nya kunder. Företaget är redan på plats med personal och kontor i Göteborg.

Med den nya organisationen i Göteborg ska Ro-gruppen konkurrera om både stora och små projekt och om både nyproduktion och ombyggnad.

Ro-gruppen har haft en 20-procentig tillväxt med bibehållna vinstmarginaler varje år sedan 2005.

– Och det trots lågkonjunkturen då vi faktiskt ökade vår omsättning, säger Andreas Jaldevik.

Han säger att Ro-gruppens mål är att bli ett av de större byggbolagen i landet.
RO-Gruppen grundades för 30 år sedan i Borås med inriktning på reparation och ombyggnad. För sju år sedan tog Andreas Jaldevik och Pär Jorstadius över företaget och en kraftig expansion inleddes.

Företateg bygger nu också ett nytt huvudkontor i Borås för att bli bättre rustat för att växa.

Företaget har konceptbyggande för olika kedjor som en specialitet. Bland kunderna finns Hemfosa, Apple, Gina Tricot, Max, Porsche, HSB, Burger King, Mekonomen och SelStor.

Ro-gruppen omsätter omkring 300 miljoner kronor och har ett 80-tal anställda.