– Jag var oerhört smickrad och fick ett tillfälle att fundera över mitt eget ledarskap. Jag kondenserade ner det till tre saker: jag är snäll, glad och har en pittoresk dialekt. Det är hemligheten bakom mitt ledarskap, säger Karin Ahlzén.

Snällheten gör att medarbetarna lättare känner förtroende och kan stämma av saker med henne. Det goda humöret löser upp en massa småproblem och tjafs och är ett ”bra överlevnadsinstrument”.

Den pittoreska dialekten, dalmål i hennes fall, betonar vikten av att vara sig själv och inte förställa sig. Man kan få en ny roll i jobbet, men man ska inte spela en roll.

Karin Ahlzén var en av fyra nominerade till Guldhuset. Utmärkelsen ska främja framgångsrikt ledarskap hos unga chefer (under 40 år) inom byggsektorn.

Efter arkitektexamen på Chalmers fick Karin Ahlzén jobb på Whites Uppsalakontor som stod inför ett generationsskifte. Hälften av dem som jobbade där var födda i början av 1940-talet.

– De äldre medarbetarna var helt medvetna om detta och jobbade mentoraktigt och strukturerat med vår lilla grupp där alla var runt 35 år. Vi träffades regelbundet och diskuterade hur kontoret fungerade, försökte skapa ett helikopterperspektiv över verksamheten och se vilka utmaningar som låg framför oss. Budskapet var tydligt. ”Det är ni som ska greja detta!”

– Jag upptäckte att jag tyckte det var roligt att få ett övergripande perspektiv, att se sammanhangen. Jag kunde inte hålla mig. ”Jag vill bli chef”, sa jag till kontorschefen Gunilla Hagberg. Det här var 2005, jag var 33 år, och när jag strax därpå fick frågan av vår dåvarande vd Anders Svensson om jag ville bli kontorschef i Uppsala tackade jag ja vid sittande bord.

Du var sedan kontorschef i Uppsala i fem år, samtidigt som du bildade familj och fick två barn. Hur fungerade det?
– När jag fick erbjudandet att bli chef frågade jag om de visste vad de gav sig in i. Jag hade passerat 30 och tänkte skaffa familj. Där fanns ingen tvekan. Men det gick bra. Jag tog ut mina föräldradagar som normalt och när jag jobbade hände det att mina småpojkar fick följa med på ett och annat styrelsemöte.

– En annan aspekt var ju också att jag över en natt blivit chef över mina arbetskompisar. Vi hade jobbat tajt tillsammans och faktum är att det bidrog till att allt kändes naturligt. Dessutom växte kontoret från 10 när jag började till 38. Det var roligt och spännande att bygga upp kontoret, att nyrekrytera och jaga nya marknadsandelar.

2010 började det hända saker centralt inom White – landets största arkitektföretag. Dåvarande vd:n Anders Svensson hade aviserat sin avgång och Monica von Schmalensee, då chef för Stockholmskontoret, efterträdde honom. Karin Ahlzén blev i sin tur ny Stockholmschef.

Hur fungerade övergången?
– Först och främst var det en väldig skillnad på grund av själva storleken. Jag gick från ett kontor med 35 personer till en organisation med 200 medarbetare. Det ställer helt andra krav, särskilt när det gäller information och kommunikation. Dessutom var det enorma NKS-projektet inne i sin inledningsfas. Allt var väldigt hektiskt och många stora frågor låg på bordet. Det var ett jäkla ös och mycket av min tid gick till att rekrytera många nya medarbetare.

Du gick från att känna alla på kontoret till det här. Kan du namnet på alla i dag?
– Ja, jag vet faktiskt vad alla 200 heter. Däremot kräver det stora kontoret mer organisation. På det mindre kontoret kan man samla alla i ett rum för snabb information. Det fungerar inte här.

Hur löser du det på det stora kontoret?
– Det är A och O att ha täta kontakter med gruppcheferna och ha tillit till dem. Dessutom försöker jag vara så tillgänglig som möjligt, promenera runt och snacka och ha min dörr öppen. Vi har också något vi kallar ”supermåndag” en gång i månaden. Då får jag chansen att hålla låda och informera. I Uppsala kunde jag själva vara med och driva det mesta. Här är jag tvungen att delegera. Man kan inte äga varje fråga själv. Jag kan koncentrera mig på att vara chef, att leda verksamheten. I Uppsala var jag dessutom praktiserande arkitekt på halvtid.

Vad fick du för introduktion?
– Monica hade självfallet fullt upp med sitt nya uppdrag som vd, men jag hade förberett mig och sedan fick jag prova mig fram. Jag tror dessutom att Monica drog sig tillbaka rätt medvetet. Hon ville inte lägga sig i, utan lämnade plats för mig att hitta egna vägar och arbetssätt. Sedan hade jag en ganska bra bild av hur det fungerade på Stockholmskontoret. Kontoren i Uppsala och Stockholm samarbetar mer eller mindre hela tiden och vi lånar löpande resurser från varandra.

Vad ser du som dina viktigaste uppgifter i din nuvarande chefsroll?
– Mycket handlar om att delegera, men en sak som jag är noga med att göra själv är rekryteringar. Det är oerhört viktigt att plocka rätt person. Blir det fel kan det bli katastrof och blir det rätt så kan det bli ett rejält lyft. Annars handlar det mycket om att lyfta näsan över projektnivåerna och formulera mål och strategier. Alla på kontoret är enormt fokuserade på de projekteringsuppgifter som de är involverade i och då är det viktigt att ha koll på vad som händer framöver, annars mäktar man inte med att byta system eller leta fram nya nischer och marknader.

Det här är en bransch i rätt snabb förändring, tekniskt och organisatoriskt. Hur tror du kraven på ledarskapet kommer att förändras i framtiden?
– Som chef tror jag man mer och mer kommer att leda olika typer av kompetenser. Medarbetarna tenderar att bli alltmer specialiserade. Det ser vi rätt tydligt här på White. Vi rekryterar inte bara ingenjörer, utan även antropologer, biologer eller andra kompetenser. Jag menar att även ledarskapet blir en specialiserad nisch. Det blir mer av ett yrke att vara chef.

– Det här är en verklig ledningsfråga, en vattendelare. Vi gör alla misstag. Det är mänskligt, men tricket är hur man hanterar det, säger Hans O Jacobson.

När man har en riktigt missnöjd kund framför sig så handlar det primärt om känslor. Kunden är upprörd, förbannad, frustrerad, besviken. Strategin är att hantera kundens känslor. Det räcker inte bara att fixa problemet.

Hos BLI utgår man från en 7-stegsmodell. De tre första punkterna går ut på att hantera kundens känslor, och de fyra avslutande punkterna att hantera misstaget och återskapa kundlojaliteten. Hanterar man de två sista punkterna skickligt så kan resultatet bli att kunden är betydligt lojalare och nöjdare än han eller hon var innan schismen uppstod.

De två första punkterna bygger på att behålla sitt lugn, lyssna på kunden och låta kunden ventilera sitt problem, ordentligt.

– Håll dig kall och neutral och låt kunden verkligen beskriva vad som hänt. Avbryt inte utan låt dem prata av sig. Känslosvallet har inte lagt sig ännu. Det handlar inte om huruvida det är du eller kunden som har rätt. Just nu är det ointressant. Kunden kan ha fel och det är okej, däremot har kunden alltid rätt att bli hörd och alltid rätt att känna sig respekterad, säger Hans O Jacobson.

– Var inte rädd för att visa empati. Du har en chans att bygga en liten bro. I stället för att avbryta kan du sticka in med ”jag förstår”. Det är empatiregeln. Alla kursdeltagare inser det här i teorin när vi går igenom de sju punkterna, men så fort de rollspelar så glömmer de empatiregeln, säger Hans Jacobson.

Så här långt – första till tredje punkten i modellen – handlar det om själva hantverket, att få kunden mottaglig.

– När man satt de tre första punkterna har man kommit en bra bit på väg. Problemet är bara att det inte alltid fungerar. Kunden fortsätter gapa oavsett hur empatisk du varit. Så är det bara i vissa fall och då gäller det att ha en reservplan. I så fall behöver du förmodligen bryta, avsluta mötet eller byta med någon annan medarbetare. Sådant händer, man tvingas byta ”dåliga kunder” med varandra ibland. Kundens ilska ger dåliga vibbar, det blir prestige och det kan klibba fast en dålig stämning som är lika bra att bryta, säger Hans Jacobson.

Sedan kommer finliret: att få kunden involverad och i slutet kanske till och med lycklig över att ha haft med dig att göra.

– Vi måste få med oss kunden. ”Vad tycker du?”, ”Vad skulle göra dig nöjd?” Även här kan det bli en kollision. På frågan vad som skulle göra kunden nöjd kan man ju få svaret: Jag vill att du river hela rasket och bygger nytt. Det behövs alltså även en plan B, lite olika alternativ att ta även under den här punkten.

– En annan viktig sak är att ha fokus på att det är problemet som ska klaras ut, inte skuldfrågan. Det är lätt att snabbt gå in i försvarsställning och skylla på alla andra, på kontoret i Stockholm eller på en kakeltillverkare i Tyskland. Men kunden bryr sig inte. Det ger bara en unken lukt av dålig integritet, säger Hans O Jacobson.

Nu är det dags för den offensiva slutspurten: tacka, gör något extra och följ upp.

– Lägg in en extra växel. Från och med nu har du chansen att göra om kunden till din ambassadör. Det finns potential för att skapa en jättenöjd kund som bidrar till att skapa nya kunder som ringar på vattnet, säger Hans O Jacobson.

Den nödvändiga hävstången är att göra något extra, något positivt som kunden inte förväntat sig.

– Jag har ett bra exempel från JM. En bostadskund drabbades av vattenläckage. Det var vid juletid och han var skitförbannad. JM-killen från kursen åtgärdade felet, städade upp och satte dit en julblomma innan han lämnade lägenheten. Enkelt och nästan kostnadsfritt, men blomman gjorde susen, säger Hans O Jacobson.

Den positiva stämningen kan späs på ytterligare genom den sista punkten, uppföljning.

– Ta JM-fallet igen. Två dagar efter att läckaget och skadorna är åtgärdade ringer den ansvarige chefen till bostadsköparen: ”Jag hörde att du hade problem. Är allt åtgärdat? Är allt okej?” Det är klockrent. Där har JM skapat sin ambassadör och han kommer att berätta för alla bekanta som orkar lyssna.

Kvinnors byggforum startade för mer än 30 år sedan. Då fokuserade föreningen på boende och byggande och att kvinnors erfarenheter skulle tas tillvara. Man deltog på bomässor och analyserade det som ställdes ut ur ett könsperspektiv. I dag är fokus delvis ändrat.

– För 30 år sen pratade man mer om kvinnors kunskap och kvinnors erfarenheter, men i dag är könsrollerna inte lika uppdelade längre, säger Christina Silfverhielm och menar att utformandet av bostäder inte styrs så mycket av om arkitekten och byggherren är kvinna eller man.

I dag vill Kvinnors Byggforum i stället vara en plattform, ett forum, där kvinnor kan dela med sig av sina erfarenheter och stärka varandra.

– Det handlar mer om att lyfta frågor vi tycker är viktiga än bara jämställdhetsfrågor, men vi ska också vara ett nätverk för erfarenhetsutbyte, säger Emilia Hallin. Vi ska utbilda och peppa varandra, ha möten där man kan säga ”Nu står jag inför det här, jag vet inte hur jag ska göra”. Det är en mänsklig grej och ibland är det skönt att vara bara tjejer.

Att det byggs för lite bostäder är ett samhällsfenomen som engagerar.

– Det behövs bostäder men inget görs. Den första bostaden är viktig och det vill vi vara med och fundera över, säger Christina Silfverhielm.

Både Emilia Hallin och Christina Silfverhielm är arkitekter och Kvinnors byggforum är en arkitektdominerad förening – men önskan är att vara en förening för alla discipliner inom branschen, understryker de.

Men även om erfarenhetsutbyte och viktiga frågor för branschen står högt på Kvinnors byggforums agenda så är jämställdhet i branschen föreningens syfte.

– Vi tror att det blir bättre samhällsbyggande om både kvinnor och män är med och bestämmer. I dag är det en obalans när män har makten fastän det är många kvinnor anställda, säger Christina Silfverhielm.

En företeelse som de båda har reagerat på är ett projekt som heter HG7.

– Projektet är jättebra och ett spännande initiativ – för en gångs skull vågar man erbjuda unga och nystartade kontor chansen. Men man har valt ut sju kontor och bland dem endast en kvinna! Med tanke på hur många kvinnor som utexamineras borde kvinnorna vara minst hälften. Det är sådant här som ofta dyker upp och det gör en upprörd, säger Emilia Hallin.

Christina Silfverhielm tycker att jämställdhetsfrågorna är känsliga att ta upp i byggbranschen.

– Både män och kvinnor kan tycka att man är jobbig och säger att ”Du skapar ju problemet, du lägger glöd på elden”. Men jag är inte av den uppfattningen. Det här problemet finns. Det är tydligt: löneskillnader, få kvinnor i ledningen, att kvinnor inte startar företag. För mig är det naturligt att tjejer och killar är lika värda och att allas kunskap är lika mycket värd, säger hon.

– Det handlar inte om att vi är en militant grupp, bara att vi tror på jämställdhet. Vi tror att det är bra att det finns ett forum där kvinnor kan prata med varandra och byta erfarenheter. Man kanske inte vågar ta ton i andra sammanhang, då är det bra att få prata med andra som har samma erfarenhet, säger Christina Silfverhielm.

Kvinnorna blir fler men får inte makt. Vad borde arbetsgivare göra för att få mer jämställda arbetsplatser?
– Reflektera. Hur många jobbar här, vilka positioner har de? Analysera situationen och aktivt verka för att uppgifter delas ut på rätt sätt. Se över löner och bemanning, säger Christina Silfverhielm.

Emilia Hallin berättar att när lönerna skulle revideras på hennes arbetsplats förra året fick de anställda inte säga vad de tyckte var rimligt att få.

– Jag frågade min chef varför och hon sa att när alla fått tala om vad de ville ha hade männen bett om så orimliga summor och kvinnorna bad bara om lite. Män kunde be om 8 000 kronor när de kunde få 1 000. Jag tycker detta är ett problem men jag uppskattar att hon hade reflekterat.

Föreningen har som sagt utvidgat sitt fokus men det finns fortfarande diskussioner gällande bostäder och byggande som engagerar.

– På ett möte nyligen diskuterade vi toaletter och pissoarer. Där finns det fortfarande en stor skillnad. Det borde uppfinnas pissoarer för kvinnor där det går snabbt att gå in och ut. Ofta är det lika många herr- som damtoaletter i en lokal och kvinnorna får vänta längre. Varför inte ha unisextoaletter när man ändå går in i sitt eget bås? säger Emilia Hallin.

– Volvo hade då sin ”concept car” som hade tagits fram av kvinnor och vi tänkte att vi skulle göra ett ”concept house”, berättar Anita Stenler.

10–15 personer jobbade med projektet, plus en referensgrupp, och till Betongfeber-mässan var skisserna klara och projektet Konkret vision presenterades. Målet var att utveckla ett boende där smarta lösningar, funktion och kvalitet i boendet prioriterades. Det blev ett betonghus som kunde anpassas efter hur familjen förändrades.

– Huset blev jättefint. Det fanns folk som ville bygga det, men så kom lågkonjunkturen och det blev aldrig något, säger Anita Stenler.

Efter det har Bettan inte gjort fler projekt av den typen, men det har blivit många träffar, besök på företag och studieresor där man åker runt till pågående och färdiga projekt i Stockholms-, Göteborgs- respektive Malmöområdet.

– Även om man jobbar med betong vet man inte vad andra gör.

I vår ordnar Bettan bland annat en föreläsning om att våga vara chef.

– Det är intressant för alla kvinnor, säger Anita Stenler.

Syftet med nätverket har hela tiden varit att få kvinnor att stanna i branschen, trivas och ha roligt, samtidigt som man ska lära sig av varandras erfarenheter och även locka fler kvinnor att jobba med betong.

Har nätverket lyckats med det man vill?
– Det kommer fler anmälningar från kvinnor till konferenser inom branschen än tidigare. Det tyder ju på att fler kvinnor finns runt om i företagen. Och vet man att det kommer ett gäng som man känner blir det roligare att vara med. Genom att delta lär man sig ju mer om jobbet.

– Men, tillägger hon, för att kvinnor ska komma fram gäller det att företagsledarna ser på rätt sätt på möjligheten att anställa och ge kvinnor chanser. Vi i nätverket kan jobba för det här, men har inte den makten. Men vi kan göra det synligare.

– Det är trevligt och enormt energifyllt, väldigt stödjande. Man kan ha mycket på jobbet med stress och press, och så kommer man till träffarna och alla är engagerade, det är jättepositivt, säger Sofia Heintz.

Träffarna med talare drar 70–90 personer per gång. När man haft ”after work” kommer lite färre.

På träffarna har bland annat Kicki Björklund från Akademiska hus pratat om nätverk, att använda sina kontakter och inte vara blyg för det. Maria Rankka, vd för Stockholms handelskammare, har pratat om hur det varit för henne att ta sig fram på mansdominerade områden. Fokus har ofta varit att hitta inspiratörer som berättat om sitt arbetsliv.

– Vi tjejer är ofta lite rädda för att ta för oss. I Byggare Berit vill vi stötta till att söka affärer, det handlar inte om att utnyttja varandra utan det är så affärsvärlden fungerar, man ger och tar, säger Sofia Heintz som har eget företag och jobbar med projekt- och projekteringsledning inom bygg och fastighet.

När Jessica Löfström, vd för Expandera mera, var talare hamnade fokus på byggbranschen:

– Vi kom in på vad det innebär med alla kulturkrockar mellan tjejer och killar inom bygg, att det är svårt att hålla kvar tjejer i branschen och att det finns en mentalitet på byggarbetsplatserna som gör det tufft, berättar Sofia Heintz.

– Jämställdheten behöver komma ut på byggena också.

Byggare Berit gör studiebesök där medlemmarna får se andra byggen, man kan hitta en mentor och lära sig om alla roller som finns att jobba med.

– Det är ju människor från fastighet, bygg och service med i nätverket. Man får ta del av en enorm spridning av yrken inom branschen, säger Sofia Heintz.

Emilia Sköldefors är en av de andra grundarna. På den första träffen tänkte hon ”Vad mycket kvinnor! Var kommer de ifrån? Inte där jag jobbar i alla fall.”

Nu vill hon stötta yngre kvinnor, så att de slipper ha ont i magen som hon själv hade när hon började jobba.

– De yngre vill inte ha magont, då lämnar de branschen i stället. Här kan man möta dem och stötta, för om de försvinner så får vi inte den förnyelse som man kan önska, säger hon.

Det säger Carolina Wadsten, affärsområdeschef för kontor på Vasakronan och årets mottagare av Centrum för management i byggsektorns utmärkelse Guldhuset.

Den 4 maj delades utmärkelsen ut för åttonde gången på Chalmers i Göteborg. Och som vanligt ingår uppgiften för pristagaren att hålla en personlig betraktelse över ämnet ledarskap för en publik som domineras av blivande teknologer och forskare från många olika länder och näringslivsföreträdare.

Det som skiljer pristagaren denna gång mot tidigare pristagare är att Carolina väntar sitt och maken Fredriks första barn om en knapp månad. Magen kommer att inta en framträdande plats på scenen men ska förhoppningsvis inte avleda auditoriets uppmärksamhet på dagens ämne – ledarskap.

Det är snart fem år sedan Carolina flyttade sina bopålar från Stockholm till Göteborg och nya jobbet, att leda ett affärsområde på Vasakronan.

– I Stockholm hade jag en mer informell uppgift att få teamet att fungera. I Göteborg blev jag utsedd till chef också till namnet och har varit det i lite drygt fyra år. Men uppgifterna har ändå varit snarlika, att bygga ett lag av olika individer som var och en har sina styrkor och att få helheten att fungera.

– Ofta är det så att om man tycker att någonting är roligt, så blir man också bra på det, säger Carolina Wadsten. 

Hon är idag 35 år och beskrivs av sin närmaste omgivning som trovärdig, omtyckt och med en stor passion för att lyckas affärsmässigt med sina projekt.

Hon anser att ett par av en god ledares bästa egenskaper är förmågan att skapa förståelse för företagets mål och visioner.

– Och förmågan att få människor i sin omgivning att utvecklas genom att coacha i vardagen, understryker hon.

Med det klart för sig så behöver man inte vara den som hela tiden för ordet. Och man kan heller inte vara någon annan person än den egna personen.

– Det är nog ganska självklart att man ska känna de egna styrkorna och att man ska jobba på sina svagheter, menar Carolina Wadsten.

Hon uppskattar mycket den ledarskapskultur hon lärt känna på Vasakronan.

– Vi har inte något egentligt mentorprogram på företaget. Ändå är det precis så det fungerar. Jag känner att jag får uppbackning och coachning av mina chefer och att jag hela tiden lär mig av det. Och på samma sätt försöker jag arbeta med mina medarbetare.

Det har gått drygt två år sedan fusionen mellan AP Fastigheter och Vasakronan och i den nya organisationen fick hon ett tungt ansvar som den yngsta chefen.

Människor i hennes omgivning nämner gärna ordet ödmjukhet om henne men också i samma andetag för att undvika missförstånd att hon oftast är framgångsrik i en förhandlingssituation. När det gäller affärsmässighet och måluppfyllelse beskrivs hon som mycket god.

– Det är nog ganska länge sedan jag såg mig själv som något för konflikträdd för mitt eget bästa. Idag har jag inga problem att ta tag konflikter. Jag är en lyssnande medlare när stormar. Jag är bra på att samla ihop argumenten och reda ut som den bästa diplomat.

– Men ibland är det nödvändigt att säga ifrån. Och eftersom jag behöver göra det så sällan har det fördelen att alla omedelbart lyssnar, skrattar Carolina Wadsten.

Om Carolina Wadsten

Utbildning: KTH 2001, lantmäteri, bygg- och fastighetsekonomi.

Ålder: 35 år.

Arbetsgivare: Vasakronan där hon är affärsområdeschef för kontor.

Familj: Gift med Fredrik och mor om en månad.

Bor: Torslanda.

Fritid: Jag har en ny passion för tennis, gillar båtliv, att göra silversmycken och att resa.

Juryns motivering

"Carolina Wadsten är en uppskattad ledare med stort affärsengagemang. Inom Vasakronan är hennes affärsområde det som får högst betyg för kundnöjdhet. I förhållande till sina medarbetare vinnlägger hon sig att förankra och förbereda besluten genom att skapa gemensamma målbilder."

Carolina Wadsten på Vasakronan i Göteborg är 2011 års vinnare av utmärkelsen Gulhuset, för framgångsrikt ledarskap. Hon beskrivs som trovärdig, omtyckt och med en stor passion för att lyckas affärsmässigt med sina projekt.

När blev du intresserad av ledarskap?
– Jag har varit intresserad av ledarskap under lång tid, sedan tonåren, även om jag inte alltid haft det tydliga målet och ambitionen att själv jobba i en ledarroll. Det har visat sig privat att jag ofta hamnar i olika former av ledarroller även om jag inte har planerat det själv.

Vilka har varit dina förebilder?
– Framför allt har jag två förebilder på min nuvarande arbetsplats, Thomas Dahl, vVd för Wallenstam, och Peder Wahlgren, chef för Företag Göteborg. En annan förebild är faktiskt min mor. Hon har varit ledare under större delen av sitt yrkesliv och har de senaste tio åren arbetat som konsult inom ledarskaps- och organisationsutveckling.

Hur viktig är ledaren i förhållande till gruppen?
– Jag ser ledaren som någon som tjänar sitt syfte åt gruppen. Ledarens primära uppgift är att få gruppen att fungera. Gruppen är viktigare, men ledaren är en viktig del av gruppen/teamet.

Vad gör du om tre år?
– Jag tror att jag arbetar och utvecklas i den roll jag har i dag.

Anders Forsling
Ålder: 29 år i juni.
Utbildning: Teknologie kandidat examen från Chalmers i affärsutveckling och entreprenörskap inom byggsektorn.
Tidigare arbetsgivare: Wallenstam är den första arbetsgivaren efter examen, men där har han haft flera olika tjänster.
Intressen vid sidan av karriären: inredning, arkitektur och idrott/träning.
Familj: Fästmö.

När blev du intresserad av ledarskap?
– Det var nog redan under studietiden då jag var på en föreläsning och lyssnade på en pensionerad hög chef som var väldigt inspirerande.

Vilka har varit dina förebilder?
– Flera av de chefer som jag själv har haft har också fungerat som mina förebilder. Jag tänker till exempel på en av mina tidigare chefer som har en fantastisk förmåga att vara närvarande och verkligen lyssna. Den egenskapen gjorde att man inte märkte att agendan egentligen full, man fick alltid full uppmärksamhet just när man behövde.

Hur viktig är ledaren i förhållande till gruppen, tycker du?
– Varje person och alla arbetsuppgifter i gruppen är lika viktiga för att uppnå det bästa resultatet.

Vad gör du om tre år?
– Jag hoppas att jag fortfarande har ett jobb som är kul att gå till varje dag, att jag lär mig nya saker och får möjlighet att utveckla både mitt ledarskap och affärssinne.

Carolina Wadsten
Ålder: 35.
Utbildning: Civ. Ing från KTH.
Tidigare arbetsgivare: Colliers International 2001-2002, AP Fastigheter 2003- som sedan gick samman med Vasakronan 2008.
Intressen vid sidan av arbetslivet: Tennis, båtliv, hästar och silversmide.
Familj: Gift med Fredrik (väntar barn planerat till 1/6 2011). Föräldrar, en storebror och en lillasyster.

När blev du intresserad av ledarskap?
– I mitt fall är det något som alltid har följt mig, men som vuxit fram mer och mer .

Vilka har varit dina förebilder?
– Chefer jag har jobbat tillsammans med här på Veidekke. En annan person som jag har stor respekt för är Christer Olsson, som skrivit boken, Vart är du på väg - och vill du dit? Jag har varit på ett par av hans föreläsningar och alltid fått med mig många nya idéer och tankar.

Hur viktig är ledaren i förhållande till gruppen, tycker du?
– Man måste fokusera på gruppen. Ledaren är ingenting utan sin grupp. Men om man ska få gruppen att prestera riktigt bra så krävs ett bra ledarskap. Någon i gruppen måste ta kommandot och driva på.

Vad gör du om tre år?
– Då har jag förhoppningsvis utvecklats rejält i den roll jag har nu. Sedan jag anställdes på Veidekke har jag hunnit prova på många olika roller som arbetsledare, projektledare, entreprenadingenjör och projektchef, men rollen som arbetschef ser jag som min absolut största utmaning hittills.

Johan Stedt
Ålder: 28 år
Utbildning: Civilingenjör, väg & vatten, Lunds Tekniska Högskola
Tidigare arbetsgivare: Veidekke var min första arbetsgivare efter utbildningen på LTH. Sedan årsskiftet arbetar jag som arbetschef på Veidekke Entreprenad, Region Bygg Syd med ansvar för ett antal projekt. Bland annat flera bostadsprojekt och en skola i Malmö, samt flera projekt i projekteringsstadiet.
Intressen vid sidan av arbetslivet: Att renovera och snickra på vårt 1800-talstorp. Träna cykling och löpning.
Familj: Sambo, bröllop till hösten.

När blev du intresserad av ledarskap?
– Jag kan inte peka på något speciellt tillfälle då jag blev intresserad av ledarskap, det har vuxit in i mina tankebanor allt eftersom. Det började under min uppväxt, jag var tennistränare och hade olika ansvarsposter i skolan. Mina föräldrar är ledare. Så ledarskap har funnits med sedan uppväxtåren. Men jag har aldrig haft en särskild plan som går ut på att jag ska bli ledare.

Vilka har varit dina förebilder?
– Det finns många människor och ledare som inspirerar mig. På ett vardagligt plan ser jag på olika människor och ledare som jag kommer i kontakt med och plockar till mig det jag tycker är bra.

Hur viktig är ledaren i förhållande till gruppen?
– Ledaren är viktig för gruppens färdriktning. Men det är gruppen som gör att målen nås.

Vad gör du om tre år?
– Då liksom nu kommer jag att arbeta med något roligt inom fastighetsbranschen. Det ska vara någonting som utvecklar både mig och verksamheten, ett arbete där jag kan påverka och utveckla. Jag kanske är kvar på samma tjänst som i dag men eftersom gruppen, verksamheten och jag utvecklas kommer jag inte att göra precis det jag gör nu.

Sara Westberg
Ålder: 34 år.
Utbildning: Civilingenjör Lantmäteri med inriktning mot bygg- och fastighetsekonomi på KTH.
Tidigare arbetsgivare: Har arbetat på Uppsalahem sedan examen.
Intressen vid sidan av karriären: Natur och friluftsliv. Åker gärna skidor och skridskor på vintern.
Familj: Sambo.

– De kommer från olika sociala bakgrunder, men jag tror ingen av dem någonsin legat vaken på natten och tvivlat på sig själv. Samtliga har passion och god självkänsla och de jobbar otroligt mycket, säger Ingrid Tollgerdt-Andersson.

– Gunde Svan hävdar att hans framgångar bottnar i 3-4 procent talang. Resten är hårt arbete. Det här är människor som tycker om att arbeta, som har lusten. De är väldigt intensiva, har karisma och den höga energinivån hänger nog samman med lusten.

Ingrid Tollgerdt-Andersson fick medialt genomslag när hon disputerade för drygt 20 år sedan.

Hon baserade sin doktorsavhandling på intervjuer med vd:ar och andra toppchefer i 24 stora svenska börsbolag och de besvarade också en enkät kring vilka ledaregenskaper och ledarbeteenden de ansåg mest viktiga för ett framgångsrikt ledarskap.

Avhandlingen kom 1989 och året därpå gav hon ut en populärversion med titeln "Framgång eller Motgång – en utmanande analys av svenskt ledarskap" på Liber.
Grundtanken var en schematisk indelning i A-chefer och B-chefer, där A-cheferna var de mest framgångsrika.

A-cheferna ställde höga krav både på sig själva och på sin omgivning. De hade koll på verksamheten, men var bra på att delegera och visa förtroende för sina medarbetare. De betonade energi, entusiasm och engagemang som viktiga egenskaper, inte minst hos företagets chefer. En ledare ska, menade de, vara en individ med humor, som är entusiastisk och kan få med sig människor

B-cheferna brydde sig inte så mycket om ledarskap. De betonade social anpassning, noggrannhet, kontroll och punktlighet.

Nu har Ingrid Tollgerdt-Andersson kommit med en ny bok, den här gången på eget förlag: "Passion, Nyckeln till framgång". På sätt och vis är det en slags fortsättning på "Framgång eller Motgång".

Hon har intervjuat tio mycket framgångsrika, kända ledare/entreprenörer från olika fält – konstnär (Sven Ljungberg), företagsledare (bland andra Rune Andersson och Mats Paulsson, idrottsman (Gunde Svan), artist (Kjerstin Dellert).

– Boken växte fram successivt. Jag började med konstnären Sven Ljungberg som jag var nyfiken på. Han dog i somras 97 år gammal. Jag sökte mig mot intressanta människor som gick mot strömmen. De är alla ledare på sitt sätt, säger Ingrid Tollgerdt-Andersson.

De elva gemensamma nämnarna var inget hon tänkt ut i förväg. Hon kom på de elva punkterna medan hon gjorde intervjuerna.

Mats Paulsson är den ende byggaren i intervjublocket. Tillsammans med sin bror Erik Paulsson har han byggt sitt företag, Peab, från grunden. Koncernchefen Mats Paulsson med familj har fortfarande ägarkontrollen över företaget, vilket i dag är ganska ovanligt. Börsbolags verkställande ledning är oftast anställda tjänstemän.

– Det som slog mig med Mats Paulsson var hans omtankar om de anställda. Det kändes äkta. Han hade en del enkla regler för sina chefer, som exempelvis att de aldrig skulle komma med tråkiga besked på fredagar eller dagen innan semestern. Jag tycker den omtanken genomsyrar det mesta jag sett av företaget, säger Ingrid Tollgerdt-Andersson.

– Det kan handla om olika sociala fonder eller om Peabskolan där han engagerar sig personligt i utbildningen av ungdomar som kanske kommit litet snett. Man kanske bryr sig mer om sådana saker om man äger företaget själv. Det är en viss atmosfär när man kommer in på deras huvudkontor. Det är mer som hos ett småföretag där alla hejar på varandra och dörrarna är öppna. Det är ovanligt för ett börsföretag, säger Ingrid Tollgerdt-Andersson.

FAKTA/Ingrid Tollgerdt-Andersson
Ingrid Tollgerdt-Andersson disputerade vid Handelshögskolan i Stockholm 1989 med "Ledarskapsteorier, företagsklimat och bedömningsmetoder". Avhandlingen blev mycket uppmärksammad, ledde till populariserad bokversion 1990, "Framgång eller Motgång - en utmanande analys av svenskt ledarskap".
Sedan dess har hon arbetat som forskare och konsult kring ledarskapsfrågor i både näringsliv och offentlig sektor.
Hon har skrivit flera böcker och är en flitig föreläsare i olika sammanhang.

De elva beståndsdelarna
. Entreprenörskapet
. Viljan till ständig utveckling
. Engagemanget och hög energinivå
. Mod
. God självkänsla och bra självförtroende
. Emotionell intelligens och stabilitet
. Gå sin egen väg och göra det omöjliga möjligt
. Karisma
. Tävlingsinstinkt
. Omgivande miljö och nätverk
. Lusten och passionen

Inget verkar veta exakt, men det torde finnas ungefär tusen arbetschefer ute på den svenska byggmarknaden. Normalt fungerar de som länk och smörmedel mellan platschefer och regionchefer. Jämfört med exempelvis filmbranschen skulle man möjligen kunna översätta "arbetschef"till "executive producer" - en controller och stötdämpare i skarvarna mellan regissör, filmbolag och finansiärer.

- Det är en nästan omöjlig roll. Det närmar sig alltmer en typ av vd-funktion och ofta är det undervärderat, Lars Bergqvist, ordförande i tjänstemannafacket Byggcheferna.

- Jag skulle tro, utan att ha statistik, att arbetschefernas löner ligger mellan 40-70 000 kronor i månaden och ofta är det kopplat till någon slags bonus. Jag tycker det är klent betalt för en rätt tuff uppgift. Det är oftast arbetschefen som formar affärerna och även lanserar idéerna till kunderna. Till det kommer ett tungt ansvar både vad gäller produktion och personal, säger Lars Bergquist.

Ett problem, han påtalar, är att själva yrkestiteln håller på att försvinna eller åtminstone urholkas. Det gör att jämförelser är svåra.

Olika bolag har olika benämningar på samma funktion.

Hos NCC pratar man om affärschefer och entreprenörchefer. Hos Skanska om projektchefer (och om produktionschefer istället för platschefer). Också i ledartriangeln med platschef, arbetschef och regionchef finns diverse olika benämningar. JM har kvar titlarna platschef och arbetschef men ovanför dem heter "internbeställaren" projektledare.

- Som jag ser det är det här en av de tuffaste rollerna i branschen. Man ska klara av både ett affärs- och ett produktionsansvar. Det är inte många grupper som har det så, definitivt inte inom industrin i alla fall, säger Lars Bergqvist.

De närmaste årens rekryteringsbehov är högt upp på branschagendan. Alla pratar om de dramatiska behoven - inte minst inom arbetsledning och management - i sektorn. Men strålkastarljuset hamnar först och främst på platschefer där behoven redan är akuta på många håll.

När det gäller arbetscheferna är situationen, än så länge, betydligt lugnare.

- Vi ligger bra till med en snittålder på 47-48 år på våra affärschefer och känner att vi har en god återväxt, säger Mats Pettersson, HR-ansvarig för NCC Construction i Sverige, som annars är inne i en rätt hektisk rekryteringsfas.

 NCC har nyrekryterat löpande under hela året.

I dag har NCC ett 80-tal affärschefer i Sverige.

- Utmaningen här är snarast den geografiska rörligheten. Det var lättare för tjugo år sedan att få våra affärschefer att flytta sig mellan olika regioner. Familj och barn väger tungt och det är få som vill rycka upp tillvaron, säger Mats Pettersson.

Veidekke hade vid årsskiftet en besättning på 500 yrkesarbetare och 400 tjänstemän på den svenska marknaden. Ungefär 10 procent av tjänstemännen är kvinnor.

Av tjänstemännen är ungefär ett tjugotal arbetschefer.

- Ur ett framtida tillväxtperspektiv skapar arbetschefsrollen en möjlighet att attrahera nya duktiga och erfarna medarbetare till oss. Det är också en utmaning för vårt interna kompetens- och utvecklingsarbete att möjliggöra intern rekrytering, säger Carina Larsson, HR-chef på Veidekke i Sverige.

Arbetscheferna på Veidekke har olika bakgrund. En del har gått vidare från ett jobb som platschef, andra har rekryterats direkt utifrån. Generellt sett har Veidekke en ung tjänstemannakader. Det gäller även arbetscheferna.

- Det är ett utmanande jobb med en komplex situation. En arbetschef ska kunna hantera affären mot kund, optimera sina projekt och samtidigt driva ett fungerande ledarskap. För vår del ska en arbetschef kunna ta projekt från scratch; oavsett om det handlar om ett större projekt eller ett antal mindre projekt, säger Carina Larsson.

Veidekke låter sina arbetschefer genomgå kursen "Strategiskt ledarskap" med pusselbitar som affärer, coachande ledarskap och kommunikation. Kurstillfällena innebär också möjligheter att sy ihop egna nätverk inom koncernen och skapa en plattform för sin yrkesroll.

- Det är viktigt att skapa rätt team utifrån det aktuella projektets förutsättningar, lära sig att möta kunden och kunna jobba med och leda de tidiga skedena. Jämfört med en platschef spänner ansvaret för en arbetschef över en större och mer komplicerad helhet, säger Carina Larsson.

Hos Skanska Sverige - som fick en rejäl kickstart med Karolinska-projektet just när marknaden höll på att återhämta sig - är de akuta behoven att snabbt rekrytera förmodligen större än hos de andra storbolagen just nu. I dagsläget har Skanska Sverige upp emot 300 projektchefer (=arbetschefer) anställda.

- Produktionschefer och projektchefer är väldigt attraktiva och inte lätta att hitta om man vill ha erfarna, och det vill man ju, säger Skanskas presschef Peter Gimbe.

- I takt med att vi får fler projekt så ökar stadigt behovet att fylla på vår bemanning. Vi skulle säkert kunna anställa tio stycken i dag om vi bara hittade rätt personer, säger Peter Gimbe.

LÄS MER I TIDNINGEN.

Anders Larsson har tillbringat merparten av sitt yrkesliv hos Skanska där han var mellan 1989 och 2003, bland annat som regionchef vid Skanskas kvalitets- och förändringsprogram 3T. Under åren 1999 till 2006 var han vd för Skanskas och Ikeas Bo klok-bolag.

-Det var egentligen en slump att Ikea och Skanska möttes. Skanska behövde hjälp med att inreda en visningslägenhet och de började snacka med varandra. Varför inte hitta på något tillsammans med bra kvalitet och låg boendekostnad? Det var eldsjälar på bägge sidor, säger Anders Larsson.

-Själv kom jag in efter två år. Då var Bo klok en succé ur ett kundperspektiv, men det var inte lönsamt. Min första uppgift var att göra en analys över läget. Det var uppenbart att det som fanns var jättebra och hade en stor potential. Det vi behövde göra var att styra upp processen ordentligt och ha järnkoll på vilka delar som inte fungerade.

-Under min tid producerade vi ungefär 300 bostäder om året, totalt 2 000. I dag, efter att Boklok har startat en modulfabrik i Gullringen, har man kommit igång på allvar i bland annat Norge, Danmark och Storbritannien, säger Anders Larsson.

-Det tog åtta år innan vi kom igång i Storbritannien. Det tog tid att sätta konceptet och hitta rätt partners, men Ikea menade att vi skulle vara tålmodiga. ”Åtta år är ingenting”, sa dom. Här ligger lite av poängen i Bo klok, själva dynamiken mellan de två ägarna Skanska och Ikea. Det fanns ett nyttigt motstånd i interna debatter. I Open House var det fokus på framdrift Ser man ett utvecklingsprojekt där alla inblandade är överens hela tiden, så är det fara på färde.

Bo kloks pilothus lanserades 1997. Man hittade en rad specifika fel under de första åren, men gjorde också tidigt klart att produktionschefen inte fick ordna till det på plats utan att rapportera in felen till huvudkontoret.

-Det låter inte så märkvärdigt, men i själva verket är det en stor kulturkrock i byggbranschen, först i Sverige och sedan på de andra marknaderna. Det handlar om att fokusera på felhantering. I Open House varken räknade eller rapporterade man felen när jag kom dit. Jag lovade alla på fabriken tårta varje fredag om man lyckats hitta minst 20 fel under veckan, säger Anders Larsson.

Beskriv kulturkrocken…
-I det traditionella byggandet sätter man ihop nya team inför varje nytt projekt och kompetensen är i realiteten uppbyggd kring att klara detta på ett bra sätt. Egentligen kan man säga att man bygger prototyper om och om igen och att projektet lever sitt eget liv och det finns inga egentliga behov av att rapportera felen vidare utanför projektet

-Med det nya sättet fokuserar man istället på produkten och på konceptet. Det är ständiga repetitioner där man successivt arbetar med förbättringar, men utan att gå utanför produktidéns ramar. Det leder till en annan typ av organisation, nya arbetssätt och behov av helt andra kompetenser. Det här är pudelns kärna. Det handlar inte om att ”bygga med lego”, som det beskrivs ibland, utan om att se helheten. Den egna organisationen ska ha kontroll över hela processen och får inte spridas ut på alltför många händer.

-Det vanliga byggbolaget är extremt decentraliserat. Men i en industriell byggprocess är företaget istället centraliserat. Det är en helt annan sak, men jag tror samtidigt att bägge systemet mår bra av att leva sida vid sida. Decentralisering ger ju också kunskaper om den lokala marknaden, det vill säga en möjlighet att sälja in produkten och konceptet lokaltsäger Anders Larsson.

Sedan var det dags för Open House. Bolaget, som startats 2002 och där Anders kom in 2007, hade tilldelats mark för att producera 1 500 lägenheter i Annestad i Malmö. Allt – bortsett från de återstående 300 byggrätterna, som nu byggs traditionellt - producerades genom ett patenterat modulelementsystem i en före detta Saab-fabrik i Arlöv och en fjärdedel av kunderna var danskar.

I februari 2008 lades fabriken ned. Då omsatte bolaget en halv miljard, hade 130 medarbetare och hade producerat totalt 1 400 lägenheter (varav 160 hade transporterats till Oslo). I Annestad återstod då 300 byggrätter som Open House producerar traditionellt genom externa entreprenörer.

-Vi fick helt enkelt inte ned kostnaderna till de nivåer vi räknat med samtidigt som efterfrågan vek. Ändå hade vi haft skapliga volymer och fick bra respons i våra kundmätningar. Nästan alla, 85 procent, sa att man kunde tänka sig att rekommendera våra bostäder i Annestad till sina vänner, säger Anders Larsson.

Vad gick fel med Open House?
-En huvudanledning var att det var för mycket oprövad teknik. Idén var egentligen helt rätt i grunden. En fungerande industriell process ska vara repetitiv samtidigt som den skapar förutsättningar till ständiga förbättringar. Att ständigt upprepa de olika momenten är helt centralt. I Open House-produktionen landade vi med att sitta och rita om och rita nytt för varje nytt kvarter i Annestad. Jag tror vi hade 200 olika modulvarianter. Det blev ohållbart i längden.

-Vi använde också för mycket ny teknik och trots fabriksproduktionen så tenderade vi att bli en alltför projektorienterad organisation snarare än den koncept- produktorganisation som var tanken. Den nya tekniken gjorde att ingen hade rutin eller tidigare erfarenheter och uppstarten gick för snabbt. Man får inte ha bråttom. Och när det uppstod kritiska moment så landade det ofta i knät på underentreprenörer eller leverantörer ute på byggena. Vi lät externa aktörer få för stort inflytande. Det skedde för mycket ändringar under montageskedena. Det oklara gränssnittet mellan fabrik och byggarbetsplats innebar att vi löpande gick miste om kunskapsåterföring.

-Sedan hade vi nog för bråttom. Vi producerade 900 lägenheter på bara tre år. Vi kunde inte se de ekonomiska fördelarna med fabriken som vi hade hoppats på och så började kundintresset för lägenheter i Annestad att ebba ut. Vi kunde inte hitta köpare längre. Hade vi haft kunder hade nog ägarna fortsatt stötta oss, säger Anders Larsson.

Ni använde heller inte byggnadsarbetare i fabriken?
-Nej, det var IF Metall-ansluten personal. De gjorde ett bra jobb, men fick ingen input på grund av att externa entreprenörer rättade fel på byggarbetsplatserna. Däremot belönade vi aktivt felsökeri på fabriken. Sedan får man tänka till lite när det gäller produktlinjerna. Vi plockade ut kvalitetsmänniskorna så att de inte låg direkt under fabrikschefen. Det hade blivit motstridiga incitament eftersom fabrikschefen framför allt fokuserar på att hålla tidplanen. Och det blev bra i slutändan. De sista etapperna var i stort sett felfria.

Hur kunde det komma sig?
-Vi hade för bråttom i startskedet. Man ska skynda långsamt, ha koll på alla felrisker och ha full kontroll på kostnaderna. Vi var inte redo helt enkelt.

Vad gick rätt med Bo Klok?
-Framför allt upptäckte vi att vi kunde nå samma målgrupp i de olika länderna och insåg att produkten funkade. Att jobba med koncept innebär i och för sig en ständig förbättringsprocess och produktutveckling, men det är helt centralt att man håller sig till den bestämda produkten och att man själv har kontroll över hela processen. Här får man inte slira.

-Sedan har de en lyckad mix mellan två olika företagskulturer som kompletterade varandra väldigt bra; Ikea med sitt kostnadstänkande och kundfokus och Skanska med sin produktionserfarenhet.

-Upprepningseffekten fungerar med Bo klok. Det måste finnas en förutbestämdhet när det gäller kostnaderna, kvaliteten, lönsamheten och kundnöjdheten. Förutbestämdheten minimerar riskerna och gör också att man kan lägga låga priser ut mot kunderna.

-För att få ekonomi i en industriell bostadsproduktion så förutsätts en hög och jämn volym. Detta i sin tur förutsätter att produkten är rätt och att kunderna älskar den. Det är livsviktigt att hela tiden göra kundmätningar och det har vi gjort både med Bo klok och Open House.


FRAMGÅNGSFAKTORER ENLIGT LARSSON
• Idén och affärsmodellen ska vara klockrent rätt.
• Forma ett koncept vars grundstrukturer sedan inte får överskridas. Produktutveckling får inte ske ute i projekten. Håll hårt i tömmarna.
• Arbeta igenom produktidén ordentligt. Det förutsätts låg flexibilitet, men också starkt kundfokus.
• Använd känd teknik. Hitta ett arbetssätt som fungerar.
• Uppstarten måste vara extremt välplanerad. Det här är tiotusenkronorsfrågan för framgång.
• Ta själv ansvar för helheten.
• Se till att du äger processen. Sträva efter att göra allting själv, in house, till en början. Lär känna systemet, ju mer du styr själv, desto lättare blir det att hålla ihop konceptet.
• Centraliseringen förutsätter att man fattar rätt beslut i ledningen och att man skaffar sig rätt personal. Det kostar enorma belopp om man gör fel i fabriken.

LARSSONS DEFINITION AV INDUSTRIELL PROCESS
”Industriell process = En tillverkningsprocess som är repetitiv och som därmed skapar möjligheter till ständiga förbättringar. Processerna för de ständiga förbättringarna blir också repetetiva…Syftet är att den industriella processen ska ge förutbestämdbarhet när det gäller kostnad, kvalitet, lönsamhet och kundnöjdhet.”
”Kraven för att den industriella processen ska få rätt förutsättningar är att du själv styr över helheten och inte ger andra möjligheten att påverka din process och att produktionen har kontinuitet.”

Företags innovationsförmåga är en viktig faktor för överlevnad i en förändrande omvärld. Innovationer kräver fri tid, risktagande och kreativitet – något som många företag håller på att rationalisera bort i jakten på effektivitet, enligt Annika Olsson, forskare vid Lunds universitet och redaktör för boken Innovationsförmåga.

Leanprojektplanering kan göra byggprocessen smidigare. För Aneta Mattsson, platschef på Veidekke, är det naturligt att planera.
– Tankemässigt utgår jag alltid från att det ska flyta på, säger hon.

Vassa armbågar gör ingen framgångsrik chef.
Nej, nyckeln till ett framgångsrikt ledarskap ligger i att skapa gemensamt fokus bland medarbetarna, att ha civilkurage och att drivas av en vision bortom egennyttan.

1. Analys och nulägesanalys
2. Aktivitetsplanering
3. Bearbetning
4. Push och support

Vanligtvis tar det 12-14 veckor att gå igenom programmet.

– Men det är omöjligt att veta hur lång tid det tar att få ett jobb. Det viktiga är att vi jobbar strukturerat och är väldigt uppriktiga och ärliga i våra kontakter. I genomsnitt tar det kanske fyra till sex månader, säger Tomas Andersson.

Arbetsgivaren betalar ett fast pris för att den anställde ska få hjälp. Sedan finns det ingen bortre gräns för hur lång tid engagemanget sträcker sig.

Det finns ingenting som motiverar medarbetarna så mycket som att känna sig delaktiga i de beslut som fattas.
Då kan ledningen dessutom utnyttja den samlade kompetens som ofta förbises när man försöker undvika intressemotsättningar i ett företag.

Vid en kris ska man ALDRIG:

Visa medkänsla och hålla samman gruppen. Det är det viktigaste man kan göra som ledare vid en akut kris.

Konflikter på arbetsplatsen kostar - både pengar och lidande - och själva jobbet blir sämre gjort.

Men det går att lösa även de hårdaste mellanmänskliga knutar på tre dagar, enligt konfliktbehandlare Nicklas Andén.

–Jag tyckte först att det lät som hokus pokus, men det fungerar, säger han.